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武烟集团:整合再造的四则运算

2005年12月19日 来源:烟草在线据《经济日报》报道 作者:郑明桥、陈实
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  烟草在线据《经济日报》报道  在武汉市繁华的商业区汉口六渡桥,有一栋同周围的时尚店铺差异显著的灰色商业大楼,门前一块黑色大理石招牌讲述着它辉煌的历史——从1916年南洋兄弟烟草公司在此设立“南洋兄弟烟草公司汉口分公司”到今天的武汉卷烟厂,它已经历了近一个世纪的风雨。   1968年11月“南洋烟厂”正式更名为“武汉卷烟厂”后,武烟曾经历过辉煌。然而到了上个世纪80年代中期,风行于市的武烟龙头品牌“永光”出现滞销,市场份额缩减,企业声誉也受到影响,到2002年,武烟在全国烟草业36个重点企业中的排名已跌至15名之外。   强力重组生产规模扩大   将武烟带入发展困境的,除了墨守成规、小富即安的传统观念之外,还有湖北烟草行业多年来形成的一个传统——烟草企业“散、乱、低”,香烟品牌“杂、乱、多”。   在全国烟草行业中,湖北素有“两烟大省”之称,即烟叶产量高、卷烟计划指标多。与此相应的是,到上世纪90年代中后期,湖北境内的烟厂达18家,香烟品牌达200多个,产品规格多以千计。   这种状况导致了各企业的资源投入和使用过于分散,企业内部的各个品牌也相互“打架”,主导品牌的发展步履维艰。除武烟外,湖北省烟草工业几乎全线亏损;由于生产指标分散各家,武烟纵然规模很大、技术领先、设备充足,却依旧止步不前。   2005年7月底,湖北省统计局发布的一份有关全省工业经济运行的报告称,湖北省烟草产业规模偏小,竞争力不强,2001年至2004年,全省烟草制品业现价工业增加值年均增长率仅为1.3%。   武汉曾是全国著名的制造业基地,近年来,武汉制造业地位有所下滑。2002年,武汉市提出“重振武汉制造业”,湖北省更是明确提出,“烟、车、钢、油、药”是武汉制造业的龙头;五业中“烟”排首位,要举全省之力,支持武烟发展。   在重振武汉制造业的战略指导下,武汉卷烟厂在湖北省境内实施了一轮大规模的兼并重组。2002年6月至2004年11月,湖北省境内的枣阳、大悟、郧阳、咸宁、巴东5家烟厂及来凤生产点被先后关停整合,三峡、红安、广水烟厂陆续由武烟兼并,襄樊烟厂由武烟重组,武烟的生产规模达到167万箱;今年10月8日,湖北省内最后一个30万箱以上卷烟厂——清江烟厂加入武烟“大家庭”,湖北烟草业完成“18变1”大计,“一厂多点”的武烟生产规模将扩大至224.5万箱,昔日只有中等规模的武烟如今有能力冲击行业的领先地位。2004年武烟实现销售收入75亿元,同比增长25.2%,实现利税43亿元,其主打品牌“红金龙”2005年的产销量突破100万箱在望,将实现40亿元以上的利税,在今年6月被认定为“中国驰名商标”之后,“红金龙”又于9月1日被国家质检总局正式授予“中国名牌”称号,已彰显了强大的品牌实力。   半步稳走首先跨越自己   2002年底,在“重振制造业”的战略下,时任武汉市委常委的彭明权一行先后调研了本市的重点企业武钢、武石化等,最后一站是武烟。或许是事先安排,或许纯属巧合,调研一结束,彭明权就被任命为武烟董事长。   彭明权事后笑言,“从未想到会干烟草”,因为他不仅自己不吸烟,而且一旦晚上闻到了烟味就会头晕失眠。   2003年2月,彭明权到武烟正式上任,整天在烟雾中熏陶,一段时间后,他晚上居然可以睡得很香。对此,彭明权作了引申:习惯是可以培养的,市场也是可以培养的。   武烟要发展,公司领导层提出“要把自己弄明白”——问题在什么地方?困难在哪里?为此发动了1000多名员工,最后找出了100条问题。对于武烟现在的增长势头,武烟一位领导评价,“问题搞明白了,就进了前10名”。   如今在武烟,每周六被定为“质量分析日”,事实上就是“找问题日”,每一个武烟人,包括普通员工和各级管理人员在内,都要“三省吾身”,从自身的工作中查找问题。这事实上是将“木桶理论”用于日常管理之中,以此增强员工的质量意识,倡导团队精神。“找不到问题就是有问题”,武烟上上下下有一个共识,产品质量人人有责,无论怎样抓都不为过。   一个传统的工业企业要跟上发展迅猛的经济形势,首先是观念必须跟上。为此,武烟自2003年3月起,在全集团开展了为期两个月的“统一思想、深化改革、奋力创建全国行业一流企业”的学习讨论活动,以此增强干部职工的“三感四观”——紧迫感、责任感和危机感,以及市场观、竞争观、效益观和发展观。与此同时,武烟还推行“不换思路就换人”的选才策略,所有职工对企业的发展思路均一致认同,企业凝聚力大大增强。   近些年,一些传统行业提出了“跨越式发展”的战略,但实施大规模兼并重组的武烟则提出了“半步战略”——“武烟要半步稳走,我们的跨越式发展首先是跨越自我”。   虽然重组让武烟一步跃上行业领军之列,但武烟人深知,他们的自然条件不如云南烟草企业,实力不如湖南,品牌不如上海,市场结构不如山东和河南,“武烟面临的困难很多,不能再增添新的困难,随后几年中争取将困难减少到最低”。据了解,2005年主导品牌本可以产销120万箱,武烟却将生产计划死死地定在“100万箱”,这还造成今年的订单尚有16万箱的大缺口,为此,武烟领导层还分兵几路远赴数省市,“一路上向人家说好话、赔不是”。武烟对此的解释是,品牌发展有其自身的规律,不能操之过急。   三大变化形成市场轴心   20世纪90年代以来,中国烟草企业全面进入买方市场,为了行业持续、健康地发展,国家烟草专卖局提出要“深化卷烟工业企业组织结构调整”。与此相应的是,湖北省提出了“以武烟为主、实施全省烟草整合”的战略。   在武烟看来,这正是创新管理和改革内部机制的难得之机,以武烟管理层的说法是:“最近几年,武烟集团做活了一道四则运算题”。   首先是“减法”——湖北省原有烟草工业企业18家,如今,武烟与清江烟厂实现联合重组,“18变1”圆满完成;以前200多个品牌、1000多个产品规格互相厮杀,现在只有武烟推出的4个梯度不同的品牌,产品规格仅有几十个;在国家烟草专卖局最新编制的《百牌号名录》中,各烟草企业无不以在《名录》多占据几个为荣,武烟却主动将进入《名录》的7个品牌减少到5个。   与此紧密相连的是“除法”——在单人效益贡献上,即企业利润总额与员工数量之比,武烟由2002年的12万元/人,递增为28万元/人;按照武烟的规划,未来3年中,在企业利润提高的同时,力争将“除数”降低为2000,因为同世界知名烟草企业的“40万美元/人至60万美元/人”的水平相比,武烟还有很大的差距。   显而易见的是“加法”——在年产销量上,武烟2003年为60万箱,2004年为167万箱,日前重组清江烟厂,武烟生产规模将达224.5万箱;主打品牌“红金龙”的销量,2003年为17万箱,2004年为53万箱,2005年有望突破100万箱大关;从2002年到2004年,武烟年利税从25亿元增加到43亿元,企业利润由2.4亿元增长到8.5亿元。   “就像园丁培育树木一样,只有为树木裁掉旁枝末节,才有可能让它长成参天大树”,武烟人以此诠释武烟的“加减法运算”。   更为重要的是“乘法”——武烟通过兼并重组,实现全省的行业资源整合及品牌资源整合,各种资源的聚合构成了一个增长型的幂函数,在中国烟草行业中武烟表现出了良好的成长性和扩张性,被业界称为“黑马”的武烟极具冲击行业领先地位的潜力。   事实上,在武烟这一道“四则运算”背后,是对市场游戏规则的深刻领悟和尊重。在逐步推行了“主辅分离,精简机构”、“实施项目责任制,统一责权利”、“全员竞争上岗,末位淘汰”等运行机制后,武烟的经营理念发生了明显的三大变化。   产品——从生产轴心到市场轴心。武烟为此提出“机关为一线服务,上道工序为下道工序服务,工业为商业服务,全员为消费者服务”的理念,从研发到生产、销售、客户服务等,均将市场作为“第一信号”和“第一指令”。   市场——从区域市场到大市场。红金龙系列产品此前在地区分布上主要以武汉市为主,湖北省内销量不多,省外销量更是偏少。武烟在意识到“大企业、大品牌必须与大市场相吻合”之后,大力开拓省内市场,进军全国,走向世界,如湖北荆州市场,武烟主要领导在2003年曾先后数十次到此“蹲点”调研,随后汉烟销量节节上升,已呈均衡发展势头。   营销——从产品营销到品牌营销。武烟确立了主导品牌规模化的发展思路,将原来粗放型的零乱管理转变为集约型的精细管理,把对知名度的追求和拥有转变为对美誉度的牢固树立,同时还将品牌的传播形式和产品的销售渠道精密结合起来,让品牌落地,最大限度地促进市场销售。   在湖北,武烟举足轻重。有统计数据为证:2004年湖北省工业税金总额为293.27亿元,其中全省烟草制品业实现税金58.15亿元,为全省工业税金总额的19.8%。另一方面,正向“全国十大纳税大户”挺进的武烟在2004年的利税已达43亿元,加上还有50万农户种烟、22万卷烟零售户以及3.5万户烟草职工,全省靠烟吃饭的在300万人以上。   不仅如此,三峡、红安、广水、襄樊、清江作为武烟的生产点,其所在地政府的财税收入,大都按上年基数5%的速度稳步增长。湖北省社科院一位专家认为,武烟再造在一定程度上形成了周边城市参与分工、合作的区域烟草生产格局,对促进“武汉城市圈”的发展起到了一定的推动作用。   有专家指出,武烟再造效应的最大启示,就是大力推动产业规模由“小而分散”向“集中优势发展支柱产业”转变。武烟三年创造奇迹的另一个启示,就是在重振制造业的过程中,还应充分发挥市场机制的作用,采取兼并、联合等方式,推动生产要素向知名品牌合理流动,壮大现有品牌,使名牌效应与规模效应相互促进,在提高产业集中度的同时,还带动了相关产业集群的发展。

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