烟草在线专稿　　从1916年到2012年，黄鹤楼品牌走过了近百年的历史，经历了各种风风雨雨也积淀了几多辉煌。近十年来，黄鹤楼发展日新月异，从2004年，“黄鹤楼”销量不足4万箱，2008年，将近40万箱，至2011年已超过100万箱。这丰硕的成果的背后是黄鹤楼不断的突破与创新的支撑。湖北中烟总经理彭明权说创新是企业由弱变强的根本途径。2003年湖北中烟联合当地区政府开始筹建的黄鹤楼科技园已成为湖北中烟的创新科研基地，其中的各个研发机构更是创新的核心。

　　在软件工程中，把具有一些独立功能的模块称为组件。这些组件可以经过组合、调配形成软件系统。黄鹤楼科技园将内部研发机构根据产品不同部分以及不同的研究领域划分成研究所或实验室。目前，黄鹤楼科技园已经拥有二十二个研究所，两个重点实验室，研究领域涉及香精香料、嘴棒、烟叶重组、包装设计等领域。各研发单位就像一个个功能完善的创新组件，各创新组件的输出成果经过相互组合形成多种产品系列。每个创新组件的相互作用，相互影响，产生创新裂变是黄鹤楼科技园创新成果源泉。在黄鹤楼科技园建设与运营过程中，为了促进创新组件更加有效的运营，发挥其创新作用，湖北中烟管理层做出了许多有益尝试……

　　创意多元化

　　让创新成果引领市场

　　创意是创新的前提条件，黄鹤楼科技园各研究所的创意主要来源于市场与集体的智慧。产品的终极功能是为了给市场给客户提供功能与感受，所市场与客户需求必然成为创意的来源之一。黄鹤楼科技园各研究所要求其科技人员每年都要到一线去跟客户接触，去跟零售户接触收集客户对产品感受，收集零售户对产品的感受。同时也通过科技中心、市场营销服务中心等其他销售渠道收集客户信息，以此整理形成研发项目。这些信息和实践使科技人员学会了从客户的角度思考问题，从客户的角度创新，转变创新思维，不再只是在实验室里做实验的学究，成为带有经营思想的创新者。　

　　当然，创新的目的不仅仅是满足客户当前的需求，更重要的是去探求客户潜在需求，去引领市场。正像乔布斯所说的“大多数时候，你没有把设计给用户看之前，用户根本不知道他们想要什么”。黄鹤楼科技园建立“金点子收集系统”，方便研发人员把自己的对未来产品的想法记录下来并提交给公司管理层以快速获得资源支撑并开展研发工作。　

　　资源与支持

　　各创新组件创新过程中的保护伞

　　创新所需要的资源往往是稀缺的，而作为企业更需要有一个强大的创新平台提供资源与支持，才能完成创意到创新成果产出的过程。

　　制造“梦想时间”让员工自由创新。谷歌有“70/20/10”模式，3M有“15%”原则，其出发点是让员工有时间去实验自己的想法，为员工留出自由空间。黄鹤楼科技园的各个研究所同样是给予员工自由的实践者。在实践过程中，各个研究所都会让员工自己有一定的研究时间，我们称之为“梦想时间”，让他们自己去试验，并且各研究所会提供各类实验仪器和资源。正如研究所员工所说的“我喜欢这里的科研环境和氛围，我想做什么实验，都可以做，有资源和硬件在，我才可以发挥才能”。

　　扁平化组织结构，理顺资源流转渠道。传统的创新系统中，一个创意从提出到审批再到资源获取，需要经过层层审批以及预算审核，传统的组织层级结构成了创新的障碍。在黄鹤楼科技园的各研究所，只有所长和研究员之分，没有过多的层级。只要员工有自己的创意就可以跟所长申请资源，迅速启动项目，甚至对于一些小型的项目可以自己做主去做。

　　外部专家支撑，实现教学相长与成果转化的协作效应，为创新提供智慧支撑。技术壁垒，毫无疑问是创新的拦路虎。为了突破各类技术壁垒，黄鹤楼科技园各科研所广泛的同上海、湖北等外部专家合作，充分利用各类研发资源。目前有外部专家2700多名，其中不乏院士、教授、海外归国学者等，研究领域涉及中医、化学、生物、制药、文化、历史等各类学科，同时也与40多所高校进行合作。丰富的学术资源给黄鹤楼研究人员提供了学习的榜样，也提供了解决问题的协作者和前沿科研思想的导师。在遇到问题是，黄鹤楼科研人员可以同这些专家共同探讨，共同实验探索解决之道。外部专家提供学术前沿的方法工具，黄鹤楼科研人员结合自己的产品和实验以及生产条件共同进行试验转化，这样既避免了过于学术难以转化为生产技术的弊端，也解决了问题，同时丰富了黄鹤楼科研人员的研究创新思路和知识积累。除了实验合作，黄鹤楼各院所研究所与专家建立常态沟通机制，科研人员定期与各高校专家进行沟通，这种带着问题的沟通，使研究所科研人员不断的进步，而科研人员的思路也给各高校专家提供了更加丰富的研究方向实践经验，实现了教学相长与成果转化的协作效应。

　　创新导师机制，指明创新方向。在黄鹤楼科技园各研究所内部，各研究所选拔技术过硬、经验丰富的科研人员担任创新导师，同时规定研究所所长必须兼任创新导师的职位。创新导师作为各研究所得创新技术和思路提供者和咨询者的角色。创新导师在收到研究所研究员的创意时，要给予指导和建议，同时也要主动的去了解各创新团队在开展的项目，并给出建议和指导。创新导师机制避免了创新团队在创新过程中走弯路。在重组烟叶研究所的研究人员在做烟叶得率的实验时，由于研发与生产环境的差别造成了技术难题。其创新导师根据自己的生产和科研经验提出了降量的建议，经过试验即保证得率也降低了成本，获得了实验的成功。同时，他们也把实验成果以论文的形式在专业刊物上发表，使其为行业所用，为行业服务。

　　成果转化

　　让创新正中靶心

　　目前的市场，消费者需求变化快，产品的生命周期也越来越短，这就要求创新要迅速的转化。只有创新转化为有形产品，才能真正的产生价值。黄鹤楼科技园通过多方面的创新实现创新快速、高质量的转化。

　　设计转化流程，实施生产仿真，加速创新成果市场化。在黄鹤楼科技园研究所里，都会设计建造仿真车间。仿真车间的设备都是按照生产线上的设备进行设计，只是生产规模有所缩小，有些设备是研究所根据仿真需要，亲自设计定制而成。有了仿真车间，所有的创意在经过实验阶段后都要进入仿真车试运行以检测是否符合生产标准，不符合则回到实验室重新修改配方或者工艺，符合则进入生产线。同时，再生产线上的前几批，科研人员要与生产工人共同实施，以根据生产线上的实际情况再次调整参数。经过这样的转化流程，既避免了从实验室直接到生产线大规模生产的浪费，降低了成本，也保证了成果转化的质量。使产品可以高速度，高质量的进入市场。

　　模拟客户体验，把握创新质量。客户体验是衡量创新质量和产品质量的最终标准。天然香精香料研究所，为了保证研制的香精香料的品质。每周都会组织人员对其研发的香精香料进行品鉴，不仅是本研究团队的人员，还包括其他团队甚至是其他研究所的人员。在品鉴完后，所有人员都会从客户的角度来思考产品的味道有哪些可以改进之处，同时也发挥各自的技术专长提出改进的思路和方法。每个研发人员都有自己的研发风格，这个风格也会与产品同在，通过集体品鉴可以帮助研发人员走出自己的风格，从新的视角来看待产品，刺激其产生新的研发思路与方向。同时，每个参与者即是研发人员同时也是消费者，他们从客户的角度来对产品进行品鉴也是模拟仿真之一。

　　梳理创新结构，让创新正中靶心。创新是为了企业的发展，为了给客户提供价值。黄鹤楼科技园各研究所每年都会讨论研发方向，梳理创新结构。他们把研究方向分为基础研究创新、技术开发创新、技术改进创新、管理创新等方面，每年根据行业发展、客户需求以及研究所的技术需求来调整创新方向。依据创新方向各研究所发布各自的创新课题，比如技术攻关难题、需要解决的客户最关心的方面等。这样各研究所科研人可以根据自己的特长兴趣，自由组合，进行竞标研究。这样即为研究指明方向也考虑科研人员自己的发展兴趣和专长，保证创新为市场做出贡献，也围绕黄鹤楼品牌的发展而不偏离。

　　激励系统

　　点燃员工内心的创新愿力

　　人是创新的主体也是创新中最具活力的要素。人的创新激情和积极性，人发自内心的创新欲是创新经久不衰的动力，我们称其为创新愿力。

　　建立双重发展通道，提升创新愿力。有研究表明，有些人创新是为了升职为了物质奖励，而有些人是为了可以做自己喜欢的事情。黄鹤楼科技园各科研院所设立双重发展通道，对于业绩突出的研究人员，既可以升职进入管理序列，也可以进入专家序列继续从事研发工作，但其享受的待遇都会有相应的提高。这样使科研人员在贡献与收获上形成联动，保障其获得合理的回报。

　　树立创新之星。黄鹤楼科技园各科研所所为了鼓励在创新领域的研发人员，设立创新之星奖。黄鹤楼科技园各研究所根据研发人员在创新方面取得的贡献，比如技术创新等进行评比，评出创新之星奖。这将是黄鹤楼人的最高荣誉，而每次的颁奖也将是黄鹤楼科技园的盛会。

　　创造事业平台，而非仅仅是工作的场所。每个人在黄鹤楼这个平台上都有自己的自由空间，只要你愿意你就可以自由翱翔。黄鹤楼给员工提供的不仅仅是薪酬，而是事业的平台。黄鹤楼科技园的各研究所都会根据研发需要，提供到各同行、科研院校、甚至国外相关公司去学习交流，以开阔视野和思路。通过这些提供给每位科研人员在这个平台上发展的资源。黄鹤楼他把每个人都看作是一个具有创造性的个体，是值得尊重的。他尊中每个人的工作成果，给每个人提供创新和科研的环境与资源。这也是科研人员喜欢这里，愿意在这里奋斗的原因。

　　创新文化

　　让创新遍及每一个角落

　　文化是一个企业的习惯，也是一个企业的风格。黄鹤楼科技园的文化里根植着创新的基因。

　　“人人都是人才，人人都能成才”这是黄鹤楼的人才观，看上去跟管理学的一般理论