当今社会,科技更新迭代的速度越来越快,市场大潮瞬息万变。2020年年初,突如其来的新冠肺炎疫情,再一次提醒人们:我们生活在一个不确定性急剧增长的时代,所谓的岁月静好,只是因为下一个浪头还在路上。
在不断的趋势变化与不绝的市场变动中,作为烟草产品的生产者、管理者和经营者,我们不可能是置身局外的“路人甲”——虽然烟草产品有相对稳定的自身特性,但对市场的不确定性并不是100%免疫。
周桦作
新型电子产品兴起,人口老龄化加剧,市场需求日益个性化……面对越来越多的不确定性,我们究竟该如何应对?在无视中按部就班?在焦虑中随机因应?对策有很多种,方法也绝非一个。目前来看,在组织内坚持和贯彻多元化是一个值得探索的方向。
推动组织的多元化,有利于助推企业创新。一个诸葛亮加上一个臭皮匠,所能想到的主意大概率会多于两个诸葛亮或者三个臭皮匠。因为,在催生更多的可能性方面,前者的职业差异天然地占据可以实现指数型发展的优势。而对身处传统行业的企业来讲,在内部孕育更多的可能性,无疑是应对外部不确定性的好办法。
推动企业组织的多元化,首先落实在以开放思维招聘员工上。在招聘新人时,不能一味拘泥于专业对口或相关,就像品种单一的植物群落最容易遭受病虫害一样,多年如一日只盯着专业来招人,带来的直接后果就是不断增强团队的同质化,最终可能会消解组织的活力,导致组织在面对外部不确定性时处于“先天不足”的尴尬境地。因此,一个企业要想发展得好,必须要把优化队伍知识结构、扩大知识覆盖面作为重要目标,而非简单地抓壮丁式招人填坑,真正把能为队伍“增彩添色”的人招进来。
其次,要把多元化理念体现在“组队”上。在构建团队时,要有意地从专业类别、教育背景、工作履历等多个方面,尽可能增加多样性和区分度;要跳出企业自身去考虑团队建设,在人才使用上放宽视野,真正做到“不为我所有,但为我所用”;要把能起到催化剂作用的人用起来,有意为团队添加一些“不稳定因素”“不安定分子”,为团队发生化学反应创造条件。
在国际烟草市场,日烟国际是走在前列的跨国烟草企业之一。可是鲜为人知的是,日烟国际的16位董事来自12个国家,只有2位是日本人。回顾其成功通过兼并做大做强的历程,不难看出,日烟国际内部对多元化的看重,确保了他们在面对全球市场的不确定性方面,有着得天独厚的优势。正如其总裁皮尔·德·拉布谢尔所说,强调跨文化和跨国特性,对他们吸引顶尖人才很有帮助,也为他们开展兼并活动提供了强大的吸引力。
最后,要把多元化理念体现在职业生涯规划上。做职业生涯规划,要在兼顾员工兴趣的同时,努力推动多岗位体验和锻炼,实在受限于岗位特点无法到别的岗位上去,也要通过职能调整,为其在同一岗位上从事不同工作提供机会、创造条件。
资料图片
世界知名咨询公司贝恩咨询公司,把不让员工从事自己的“老本行”作为人员调配的基本原则,推动公司员工在不同领域“出圈”变道,把发展建立在员工成长的坚实基础之上,显著增强了企业的市场应变能力。贝恩咨询公司董事会主席奥里特·加迪什称,这个基本原则,正是该公司取得持续成功的重要原因。
组织是否真的实现了多元化,一个重要检验标准就是声音是否多样化。每逢决策就“听取蛙声一片”的组织,与每逢决策就“鸦雀无声”的组织相比,显然前者更有利于在面对市场的不确定性时汇聚多方信息,作出科学决策。
拥抱组织多元化,就是拥抱可能性。对传统企业来讲,最大优势在于内部的确定性,最大的风险也在于内部的确定性。而组织多元化所带来的可能性,恰恰是外部不确定性与内部确定性之间的变压器。培育和拥有了足够多的可能性,面对市场的不确定性时,我们或许会更有底气,更有机会。
所以,越是在处于顺境的时候,我们越要主动推动组织多元化,因为,这是在为企业的未来投资。
重庆中烟,以新质生产力推动企业高质量发展