烟草在线专稿　　县级烟草专卖局（分公司）能否扎实开展好体系建设工作，筑牢管理基础，是切实推进全州“管理创一流”活动的关键，是引入卓越绩效管理模式的前提条件，是当前体系建设需要下大力气抓好的重要工作。本人拟通过对县级烟草专卖局（分公司）体系建设工作现状的分析、研究，理清思路，制定措施，初步探索出一条推进县级烟草专卖局（分公司）开展体系建设工作的有效模式。

　　一、对体系建设工作的认识误区

　　通过交流、观察、走访，发现一些县级局（分公司）存在“提体系就怕、讲体系就晕”的现象，部分员工尤其是中层干部对体系的认识模糊，“什么是体系”、“体系怎么做”、“体系与我的岗位有什么关系”等问题没有得到正确的理解，认为体系工作就是把所有表格进行编号，且在工作中使用有编号的表格；认为体系工作就是那几个人的事，与已无关；认为体系工作是加在本职工作之外的工作等等，正是这些对体系建设工作的片面认识，致使一些人对体系建设工作产生抵触情绪，体系工作难以推进，检查前突击补材料、体系工作与各项业务工作平行进行等不良现象时有发生，质量管理体系的管理作用、增值作用也就不能得到充分发挥和显现。

　　二、体系建设工作存在的现状分析

　　一是对开展体系建设的重要性认识不够，全员参与程度低，质量意识不强，贯标氛围不浓，人为地把体系建设与公司制度化建设分离开来。众所周知，员工既是企业活动的主体，又是管理活动的客体，只有通过企业内部各职能各层次不同员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来效益。在实际工作中，有的单位把体系工作放在那么几个骨干员工身上，关起门来编体系文件、梳理工作流程，没有充分发挥全员参与的作用；有的单位把部门手册、岗位手册编制完成后，认为万事大吉，发布后不用，把它作为“收藏品”加以封存，从不依据工作实际进行调整、更新，企业的体系文件不完整、不充分、不适宜，偏离了实际，与日常工作不融合，导致文件执行起来难度大；有的单位虽然开展了宣贯培训工作，但培训的针对性不强，培训流于形式，从而影响了员工对体系的认识，降低了员工的质量管理意识、能力和主动精神，也就不想参与其中了。在体系推进工作中，大部分县级局烟叶部门的体系建设工作做得较差，有的员工不知道有部门手册、岗位手册，有的员工不清楚自己的工作职责、工作流程和工作目标，有的员工仍延用老习惯、老方法，觉得搞体系麻烦……，这一系列问题的存在无不制约着体系建设工作的开展和推进。

　　二是存在“两张皮”现象，体系文件执行不顺畅。即有一套完整的体系文件，但在实际操作中操作性不强或者结合性不紧密，导致体系文件是一套，实际操作又是另一套。ISO9000标准要求：“写我所做、做我所写、记我所做”，而在具体工作中仍存在：实际工作与流程要求不相符、不按体系文件要求执行、体系的运行仅注重表格运用、内部审核前补工作痕迹现象严重等，这些做的与写的不一致的结果，直接导致了体系文件执行率下降，没得到执行的体系文件也就成了摆设，文件的权威性受损，无法发挥其实效性和实用性。深入分析造成“两张皮”现象的原因，最主要的还是思想问题，重视不够，认识不到位，特别是县级局领导、各股室负责人，大多认为质量管理体系建设是上级要求做的工作，没有真正认识到质量管理体系对提高企业管理水平的巨大作用，只是把它当作一项政治任务、阶段性工作来完成。正是这样的思想认识，紧紧束缚了员工的工作行为和企业的经营行为，管理水平难以提升。

　　三是持续改进的意识不强，不能很好地运用PDCA循环方法。对内部审核、季度绩效考核和各种专项工作检查中存在的问题置之不理，未提出整改措施，未对整改情况进行跟踪验证，虽有部分单位制定了整改措施，但却过多地强调客观原因，没有从自身管理方面进行深层次的分析，取得的效果不佳。

　　四是内审员队伍不稳定，能力有待进一步提升。内审员是体系建设的“桥梁”，是体系推进的主力军，更是企业持续协调共同发展的人才保障。在县级局单位中，往往存在这样一个现象：做事的总是那么几个，哪里忙他们就往哪里去。所以，频繁更换体系管理员，加之缺乏必要的培训，致使体系管理出现“断层”和“缺位”，基础管理薄弱，过程控制和日常管理流程不畅通。

　　三、工作思路

　　领导重视是关键。俗话说“领导带头，万事不愁”。体系工作能否持续有效的运行下去，领导的重视程度起着至关重要的作用，副股级以上干部尤其是领导班子成员要主动且真正参与到培训中去，既要当好贯标的倡导者，更要当好体系建设的执行者，通过学习提高认识，更新观念，把思想和行动统一到国家局、省局、州局对体系建设工作的要求上来，与员工同学习、同考试，为员工树立榜样。

　　强化认识是前提。采取“以我为主”的自我培训方式，定期或不定期地围绕重点工作开展体系建设学习活动，针对学习内容进行严格的考试，促使全员对体系建设的认识有所提升，按照体系文件要求和流程开展工作成为一种自觉行为，全局上下凝聚基础管理上水平的正能量。

　　全员参与是保障。全员参与是质量管理八大原则之一。员工是企业最宝贵的财富和最重要的资源。通过开展“持续改进，企业怎么办”、“我为企业建言献策”等活动、在OA系统设立管理意见箱等措施，鼓励员工多提建设性意见和建议，对员工提出的管理建议要及时收集、整理、研究、回复，对好的或采纳的建议要给予奖励，对提出建议的员工要给予鼓励，增强员工的自信心、责任感和荣誉感，让全体员工真真切切融入到体系建设工作中来，充分调动他们工作的主动性、积极性和创造性，运用新的方法和手段促进整体素质和业务水平的全面提高，实实在在将体系工作抓紧、抓实、抓出成效。

　　持续改进是手段。体系建设不可一蹴而就。企业在其发展过程中，总会遇到一些问题和困难，只有不断地解决这些问题和困难，并加以总结、提炼、改进，企业才能实现持续发展。首先要增强持续改进的意识。通过学习，提高认识，努力将学习结果转化成工作的动力。其次要营造持续改进的氛围。鼓励员工积极参与QC活动、对标课题研究等活动，努力营造浓厚的质量改进氛围，转变观念，使人人参与质量改进蔚然成风。第三是用好持续改进的方法。用好对标这一有效抓手，定期召开对标分析会，扎实开展“抓典型树标杆”活动，有力提升企业管理水平；充分发挥内部审核的作用，评价和分析质量管理体系各个过程所存在的问题和薄弱环节，识别潜在的改进领域，确定质量改进内容，有计划、有针对性地开展持续改进。

　　四、对策与措施

　　（一）坚持学习，提高认识。

　　学习的过程是一个思想升华的过程，是对事物识别的过程，更是知识积累的过程。抓体系工作首先要从学习培训开始，只有通过不断的学习，才能使每位员工对体系工作有一个深刻的了解、认识和领会，才能将质量管理理念内化于心、外化于行，也才能使体系工作真正落地。学习培训活动一定要坚持持续连贯性，做到全面细致、落到实处，要分层次、循序渐进地进行。既要有定期培训的计划，又要根据工作开展情况及实际工作要求开展不定期培训。

　　（二）用好体系文件，提高文件执行率。

　　体系文件就好比一本每年都在修订的新华字典，它是全体员工的行为准则和工作标准，县级局单位不仅要建好体系文件，更要用好体系文件。要确保体系文件发至每一个岗位，每位员工都能得到它的有效版本。要采取措施督促员工学懂、学通、学透体系文件，把规范的岗位工作流程熟记于心，并充分运用到实际工作，确保按体系文件要求和流程开展工作成为一种自觉行为，从而有效降低成本，提高效率。

　　（三）持续改进，扎实推进。

　　一是体系文件的持续改进。根据企业发展和实际工作要求，时时对体系文件进行评审、修订和优化，持续改进体系文件，努力把制度转化为标准，把标准转化为行为规范，真正使文件受控和具有较强的权威性，发挥体系文件对实际业务工作的规范指导作用，提高文件的先进性和实用性，确保体系文件好用、管用、实用。

　　二是质量目标的持续改进。依据州局（公司）下达给县级单位的二级质量目标，分解细化形成股室、岗位三级质量目标，确保“人人有目标”。坚持将质量目标与对标目标相结合，将单位总体目标和股室工作目标相结合，将目标管理和绩效管理相结合，实现目标自上而下的逐层分解和全面覆盖，形成完成目标的正向合力。同时，要定期关注目标指标的完成情况分析、目标指标的提升改进措施，确保目标的全面完成。

　　三是体系运行的持续改进。要充分发挥内审员的作用，始终将内部审核作为推进质量管理体系建设工作上台阶的方法，重点关注内部审核的效果和效率。通过内部审核，及时发现问题，深入分析原因，提出改进目标，不断对企业管理制度、管理方法和管理模式进行持续改进和创新，确保体系运行的有效性、充分性和适宜性。

　　四是采用“PDCA”循环管理方法，实现各项工作的持续改进。各股室、员工要根据工作流程、质量目标及个人岗位职责，及时提交年度、月度和周工作计划，周、月、年度计划要相互衔接、相互印证，做到以周保月、以月保年，形成事前有计划、事中有控制、事后有检查、改进有提高的工作模式，持续提升工作质量和工作效率。

　　（四）严格考核，确保实效。

　　采取闭卷考试、知识竞赛、技能大比武、督察考评等方式，多角度、全方面提升全员对体系文件的知晓率和运用水平；加大考核力度和频次，将体系建设工作纳入部门和岗位工作目标进行月度、季度和年度考核，要注重对细节与过程的考核，坚决克服、摒弃企业原有的落后的工作方式、管理模式，牢固树立按制度办事、照章执行的意识，使企业制度、流程逐步内化为员工的自觉意识和行为准则，以提高工作的有效性，促进企业持续协调共同发展。

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