烟草在线专稿　　近年来，湖南蓝山县局（分公司）以永州市局“三维三层”考核体系为指导，结合自身实际，科学创新的健全了考核激励机制，在提升管理水平，激发员工工作热情，提高执行力等方面都起到了很好的效果。如今，全局上下干事的多了，混日子的少了，而且广大干部职工还主动从“要我干”向“我要干”转变，这些可喜的变化，科学量化绩效考核是功不可没的。现将主要做法探讨如下：　

　　一、统思想、明方向，营造了一个“工资是干出来、算出来”的考核氛围　

　　在实行考核改革之前，该局（分公司）也存在不少问题，如收入分配不均，工作“滥竽充数”“吃大锅饭”现象。就连年终评先没依据，靠投票，容易出现打人情票，老老实实做事的人得不到认可；不做事的，反而能评先进，造成整个公司干事的少，混日子的多，而且还不断引发了其他一些矛盾。　

　　因此，如何破解这一难题，激发和调动每一名员工的积极性和主动性，全面提高队伍整体执行力，成为该局（分公司）工作亟待解决的一项重要课题。针对这些问题，该局（分公司）班子通过认真反思，清醒意识到问题的根源在于没有一套行之有效的考核机制，只有树立“工资是干出来、算出来，不是领导给”的理念，建立一套科学的绩效考核机制，用制度来管理、约束、考核员工，打破平均主义，做到“一碗水端平、一把尺子量准”，才能最大限度的调动员工的积极性，真正让能做事、会做事的员工有价值、有平台。　

　　找到病因以后，该局（分公司）的决策者们，在市局考核办法的指导下，结合自身实际，通过多番调研，按照“创造效益为目的、提高效率为手段，绩效考核为方法，超越创新为动力”的工作思路，于2009年初专门出台《蓝山县分公司目标管理绩效考核方案》。　

　　方案的出台，有效促进了工作的开展，为营造浓厚的量化考核氛围，该局（分公司）从上至下均逢会必谈考核，增强全员的考核意识。通过长时间的引导，进一步转变了员工的观念，消除了对考评的错误思想和抵触情绪。　

　　大家逐渐认识到，量化考核不是跟哪个过不去，而是为整体推进蓝山烟草的工作保驾护航；不是纸上谈兵，而是通过抓细节管理，促进各岗位流程的到位；不是凭空想象，而是促进大家深入客户，拜访到位，帮助客户解决实际问题；不是为了扣钱，而且激励大家齐心协力把工作搞上去，是“工资是干出来、算出来，不是领导给”的具体体现。当前员工一致认为，通过量化考核，他们的干劲、冲劲和活力都更足了。　

　　二、拿方案、重创新，建立了一套可控、可考、可持续、可量化的考核机制　

　　整体来看，该局（分公司）的量化考核在坚持导向性、激励性和可操作性的原则上，是具有“全员参与、全面覆盖、全程监控”等方面的特色和亮点，基本做到了过程可控、标准可考、指标可量化、实施可持续。　

　　一是考核内容操作性强。在考核范围上，做到全员参与，让不同岗位的员工体会到工作的压力，激发工作动力。在考核内容上，不断细化，做到全面覆盖。将考核内容分成烟叶线、卷烟线、机关线三条线，每条线都结合上级规定和自身实际，提出明确具体的要求和考核标准，内容涵盖专卖管理、销售网建、客户服务、基层创建、基础管理等各方面。同时，更加注重过程化考核，确保对各岗位人员全程管控。如：对内勤内管、驾驶员和门卫等岗位，就把差错率作为全程考核的标准，通过全程质量考核，增强责任心，提高执行力，减少工作差错，提高工作实效。　

　　二是考核标准清晰量化。首先，在考核方式上，采取扣分制，每扣1分，扣罚绩效工资500元，即员工只要工作出现差错或者没有完成，就知道会扣罚多少，简单明了。其次，在考核方法上进行创新，由单向考核转变为基层与机关相互考核，基层烟草站对卷烟线、机关线各部门进行考核，卷烟线、机关线对基层烟草站进行考核，并在相互考核的基础上实行部门之间的轮换考核，加强相互监督，达到相互学习、相互促进的目的。在考核频次上，以市局“三维三层”考核体系为蓝本，实行每月一考，即时公示、公开奖罚，让员工在第一时间知晓任务完成考核情况，直观直接。此外，在考核类别上，实行分类考核，指标量化。对营销、专卖侧重于经济目标考核，对营销增加了相关品牌的考核；对专卖增加了对查烟数、查案数的考核，同时，层层细化分解，从县局分解到烟草站，再分解到具体的人，增强了员工的指标意识和数字观念，增强了责任感和任务感。　

　　三是考核方法具有创新。

　　1、推行“担烟”考核制。一是民主分解，分层下达。县局根据市局下达的目标任务为基数，以收购10万担为任务数，结合各烟草站近几年的实际收购情况，通过多次召开局党组会议及中层管理人员会议将基数和任务数下达到各烟草站，再由各烟草站通过自己的实际情况，采取民主参与、民主决策、集中统一的原则进行分配，将目标任务细分到各村、培植员。真正体现人人头上的指标、有责任、有压力。二是确定绩效工资总额，分段考核。县局根据烟叶线人员数量按照市局上年度下达的工资总额和目标任务，确定烟叶线人员的绩效工资总额。在考核过程中实行分段考核，当月兑现。烟叶生产阶段根据烟叶技术指导、物质管理、合同管理、质量体系、现代烟草农业、分级扎把等六个方面进行考核；烟叶收购阶段按照收购质量、现场管理、预检预约、收购进度、散烟收购等五个方面进行考核；各烟草站完成烟叶收购任务，全额领取全年绩效工资。三是年终结算，奖罚兑现。县局将局长特别奖与倾斜金额作为超产奖励，超产奖励与超产的烟叶数量直接挂钩，把超产奖励测算到担。各烟草站根据本年度超额生产的烟叶数量、质量获得最终的超产奖励。烟草站再根据员工工作完成情况、制度执行力、遵纪守法等情况兑现超产奖励。超产奖励要在全县超额完成任务才能兑现，各烟草站必须超额完成本站烟叶收购任务，才能享受超产奖励；未完成任务的烟草站不能享受超产奖励。　

　　2、推行“箱烟”考核制。一是创新任务分解办法，增强客户经理责任心。县局根据上年度完成的目标任务为基数，市局下达的卷烟销售目标作为任务数，分解客户经理销售任务。首先综合考虑城乡结合、客户经营能力及管辖数量等多方面因素，进行合理分配，对原有的线路分配区域重新规划完善。然后制定所辖区域及批次、往年销量数据、目前客户数量与等级的销售计划表，发放给每个客户经理，要求在指定时间，指定地点，以客观负责、实事求是的态度独立完成每条线路的销售计划量，然后统计每条线路销售计划量的合计，再取平均数确定该条线路的销售安排数量。最后根据经理不同的能力、特点，结合历史情况，将任务量与客户经理挂钩。二是提前兑现超量奖励，提高客户经理积极性。绩效考核方案把局长特别奖与倾斜部分作为超量奖励，将以前年终兑现的超量奖励提前至月度兑现发放，把当月绩效工资、超量奖励与目标销售数量对应挂钩，客户经理按本辖区每月完成的目标销售任务领取绩效工资，按超额完成的销量领取超量奖励，使每个客户经理明确个人收入与销售数量的关系，深刻理解包含销量任务在内的各项工作完成的质量将直接影响当月的薪酬。　

　　三、抓落实，严奖惩，坚持了一个“一碗水端平、一把尺子量准”的考核标准　

　　一是健全考核基础，严把考核关口。为推动绩效考评工作的顺利开展，该局（分公司）班子思想上做到了高度统一，主要领导亲自抓，成立以局长为组长的考核领导小组，制定了适合蓝山烟草的考核办法和细则，形成了“一把手亲自抓，分管领导具体抓，考核办具体实施，各部门层层落实、层层参与”的工作机制。同时，加强考核队伍建设。抽调专人开展工作，做到机构健全、人员到位，职责明确，公正客观，严格标准，大胆考核，真正做到“一碗水端平、一把尺子量准”。在年初多次召开党组会议、中层管理人员会议，对绩效考核方案进行研究、民主决策的同时，坚持班子领导还带头与考核办人员深入一线、不走过场，走访客户、实地考核调研，切实把考核工作落到实处。　

　　二是强化考核流程，量化考核内容。量化考核实施以来，该局（分公司）从流程节点入手，把不定期考核与定期复考、重点考核结合起来，以明察暗访与痕迹化管理相结合，以防止考核结果的片面性。同时，采取循环抽查线路的办法，每月每条线路必须抽查一遍，各岗位每一位员工的工作检查一遍，做到考核考评不留死角。同时，及时收集日常工作中接收到的异常信息和投诉受理中发现的突出问题，并记录在册，进行专项督查考核。此外，考核细则中明确规定了每项工作的固定分值和具体考核标准，由各部门每月5日之前，严格按照目标管理考核细则制定本月的月度工作计划及对本部门及员工上月度工作完成考核情况上交县局党组进行审核。每月9-15日，考核小组对各部门的上月工作落实情况进行考核。考核结束后由考核小组填写部门月度考核底稿，提交部门月度考核总结，按考核结果对员工的绩效工资进行测算，由纪综合室根据考核结果发放当月绩效工资。　

　　三是考核奖惩分明，拉开收入档次。实施考核以来，该局（分公司）干部职工的工资待遇除岗位工资、福利不在考核范围之内外，绩效工资和局长特别将等两大块头属必考内容，按照“岗位工资保吃饭，绩效工资靠实干”的原则，实行下保底、上不封顶，将烟叶收购、卷烟销售、案件完成数直接与绩效工资和局长特别奖挂钩并取得初步的成效。自2009年该局（分公司）实行量化考核以来，严格按考核结果兑现绩效工资和局长特别奖体现，“两烟”与机关之间、各岗位之间、中层管理人员之间、员工之间的收入差距均露出了“分水岭”，有的差距还较大。如2011年，该局（分公司）对各线的人员的绩效工资和局长特别奖进行结算，烟叶线员工的年收入比机关线员工高3.2%，卷烟线员工的年收入比机关线员工高9%，中层管理人员（指同级别）年收入之间差距为2.4%，普通员工年收入之间差距最大为