摘要：本文阐述了对标管理的发展历程，诠释了对标管理和高质量发展的定义和内涵及对标管理与企业高质量成长的关系，分析了安徽烟草对标管理现状和存在问题，并提出了利用对标管理推动企业高质量发展的几点思考。

　　习近平总书记提出“创新、协调、绿色、开放、共享”是新时代中国特色社会主义经济发展理念，也是当今中国高质量发展必由之路。作为专卖专营的国有垄断企业，烟草行业要认真贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义发展理念，全面推动烟草行业高质量发展。然而如何在国家发展理念的指引下，推动烟草企业的高质量发展，是摆在我们面前的一个重要课题。2009年烟草行业全面开展对标管理，各方面都取得了明显的成效，对标管理成为推动烟草行业发展的一种重要手段，如何实现对标管理与企业高质量成长有机结合，以对标管理引领烟草企业高质量成长，笔者浅谈以下几点意见。

　　1.对标管理和高质量发展概述

　　1.1对标管理的发展历程

　　上个世纪70年代，日本企业全面崛起，在电子产品领域迅速超过了美国的先进水平，极大地冲击了美国企业在电子产品企业的优势地位。为了改变市场上的被动局面，美国企业开始向日本企业学习。首开先河的是施乐公司，1976年以前，施乐公司在全球复印机行业一直保持着霸主地位，1976年之后，施乐公司遭遇了以佳能公司为代表的日本企业的有力冲击，市场份额从最高时间的82%一直下降到35%以下，为了夺回霸主地位，施乐公司开始针对佳能公司进行对标研究，从管理方法、技术手段等各方面学习佳能公司，并在佳能的基础上不断优化创新，最终重新夺回失去的市场，同时，施乐公司创造出了一套对标管理方法。20世纪90年代，中国引入了对标管理方式，并在中国海洋集团有限公司取得了较大成功，2009年，对标管理进入了烟草行业。

　　1.2对标管理的定义

　　对标管理是指为了提高企业管理水平，选择一个外在条件和自身相近但管理水平或效益高于自已的企业作为标杆，通过规范、连续的比较分析，找到自身差距所在，学习标杆企业的先进管理经验，先进技术手段等，并在标杆企业的基础上，不断的丰富创新，通过不断的寻找、确认、跟踪、学习，最终超越自己的竞争目标。对标管理的过程主要是把本企业的运行情况同标杆对比，并比照标杆持续改进，达到自身不断成长的目的，随着对标管理在实践中的不断发展，对标管理也引出更多的含义。

　　1.3对标管理的内涵

　　对标管理的意思可以从静态和动态两个方面进行理解，一是从静态的层面进行理解，这个层面有两方面意思，一方面，“对”即正确的意思，“标”即标准意思，对标意思为正确的标准。另一方面，“对”为科学的、合理的意思，“标”为标杆的意思，对标为合理标杆的意思。二是从动态的层面进行理解，“对”即为比对、对比。“对标”为和标准进行比较，和标杆进行比较的意思。确定努力的方向，并通过努力追赶并超越标杆单位。对标管理的内涵主要为“比、学、赶、超”四个方面的意思：一是找到正确的标准或合适的标杆，并与其进行比较，找到自身的不足；二是学习标杆企业的管理经验，不断提升自己，促进企业不断成长；三是以标杆单位为发展方向，从各方面追赶标杆单位的发展水平；四是在标杆单位的基础上，不断创新，最终超越标杆单位。

　　1.4高质量发展的内涵

　　烟草企业作为政企合一的国有垄断企业，历来是社会各界关注的焦点，因此，烟草企业要想高质量发展，首先必须树立国家利益至上的理念，要严格按照党中央的决策部署，加强党建工作，遵守烟草专卖法，为国家创造利税，为人民谋幸福；其次是要做到“四个满意”，一是社会满意，要按照“报效国家、回报社会”的行业使命，开展专项扶贫，积极参加各种志愿者活动，打造烟草企业良好的社会形象；二是零售户满意，要切实树立为零售户服务的理念，静化市场环境，打通零售户卷烟的购销渠道，为零售户带来实实在在的利益；三是消费者满意，要不断提升卷烟质量，降低卷烟对人体的危害，满足消费者对卷烟多样化的需求；四是烟草企业的员工满意，要不断的加强企业文化建设，使员工能够在企业中找到幸福感和归属感，并使企业不断成长起来。最后是企业发展，通过优化内部管理流程，降低企业成本，提高企业效益，企业不断的成长壮大起来。总的来说，烟草企业高质量成长的内涵即为“外部和谐，内部稳定，稳步推进，持续提升”。

　　1.5对标管理和烟草企业高质量成长的关系

　　对标管理是通过选择标杆，促进企业不断的成长，高质量成长是要求企业在“和谐、稳定、健康”的条件下成长，两者的目的是相同的。对标管理是高质量成长的一种手段，高质量成长是对管理的方向和目标；高质量成长是企业发展的航向，对标管理是企业发展的引擎。两者的关系是相辅相成，密不可分的，只有两者密切配合，共同努力，才能够推动企业这艘大船健康稳定的向前发展。

　　1.6对标管理对烟草企业高质量成长的作用

　　要推动企业高质量成长，首先必须明确成长的方向，其次要分析自身的差距和不足，最后能够制订措施进行改进，而对标管理恰好能够为企业的高质量发展起到这些作用。一是对标管理能够为企业发展指引方向，通过选择标杆，企业可以找到自己的发展目标，设置对标指标，为企业的高质量成长确定道路。二是对标管理能够使企业发现自身问题的不足，通过和标准比对，和标杆比对，企业可以对自身进行深度分析，找到问题症节所在，从而有的放矢的进行提升。三是通过学习标杆单位的先进经验，可以更好、更快的提高管理水平，避免走弯路。四是有标杆单位的水平参照，为可以更好的进行创新，从新超越标杆单位。

　　2.安徽烟草对标工作现状

　　2.1安徽烟草对标管理取得的成绩

　　2.1.1建立了对标工作常态化运行机制

　　根据多年对标工作的运行情况，结合安徽烟草实际情况，将对标工作分为了省、市、县三个层次，各地市按照不同区域特点分为五个组别，明确了对标工作目标和指导思想，构建了分层分类对标的运行模式和工作机制。按照PDCA循环的工作要求，制定了《安徽省烟草专卖局（公司）分层分类对标工作实施方案》。

　　2.1.2搭建了对标指标体系

　　依平衡计分卡为框架，搭建了全省对标指标体系，主要从财务、客户、内部流程、成长四个维度，拟定了全省范围内的17项对标指标，涵盖了专卖、营销、物流、财务等业务部门的主要工作，直观的体现了安徽烟草成长的具体内容，省局（公司）每季度通报指标的执行情况，明确各直属单位对标指标值和增幅的排名，使各直属单位很清楚的了解自身的不足和短板工作，从而有针对性的进行提升。

　　2.1.3营造了浓厚的对标工作氛围

　　自省局（公司）开展对标工作之后，各地市局都相继开展了对标管理工作，合肥市局（公司）率先开展对标管理工作，取得了明显成效；马鞍山市局在省局（公司）原有基础上进一步进行丰富和创新，制定“三层五类五维”的对标管理体系，使对标工作覆盖了日常工作的各个方面。其它地市也都将对标工作作为日常工作的首要工作来抓，基本上实现了“人人知对标、人人有指标”的对标工作模式，营造了浓厚的对标工作氛围。

　　2.2对标工作存在的问题

　　虽然对标工作成绩明显，但也存在一些问题，一是各地市对标工作发展不平衡，水平差别较大；二是对标指标的设置主要体现在业务上，对党建工作的指标设置较少；三是对对标工作的考核力度不高，难以调动全省系统对对标工作的积极性和主动性。

　　3.对标管理引领烟草企业高质量成长的几点思考

　　3.1对标指标的设置必须围绕“一个至上，四个满意”

　　对标指标是对标工作的开展的依据和方向，要促进企业高质量成长，对标指标的设置首先必须围绕“一个至上，四个满意，”，一是要设置国家利益至上的指标，如党建工作指标，税利指标等，要能够达到一定的政治高度，坚决服从党的领导，为国家多做贡献。二是要设置让社会满意的指标，如参加志愿者活动、道德讲堂、扶贫等，得到社会各界的支持。三是要设置让零售户满意的指标，如客户满意度、人均查获卷烟数量等，得到零售户的拥护。四是要设置消费者满意的指标，如重点品牌投放，卷烟降焦减害等，拓宽卷烟市场。五是要设置内部员工满意指标，如企业文化建设、员工晋升通道等，构建和和谐的内部环境。其次是设置企业成长指标，如企业的重点工作，薄弱环节、销量成长、结构成长、利润率等，通过设置这些指标，提高这些指标，促进企业高质量成长。

　　3.2构建对标工作的“融合”管理模式

　　对标管理不是单独的一项工作，不能为了对标而开展对标，它只是促进企业高质量成长的一种手段，因此对标管理工作必须与企业管理工作有机结合，做到“四个融合”。一是融合党建工作，必须明确企业的政治站位，突出党建引领企业各项业务工作，一切服从服务于党建工作。二是融合业务工作，要将对标工作渗透到各项具体的业务工作中去，通过日常业务工作的开展，提高对标工作水平。三是要融合管理，以对标指标为抓手，通过流程改善，明确改进方向，提高管理水平，提升工作效率。四是要融合企业文化，要将对标管理工作形成企业员工的一种工作习惯，树立看齐意识，不断提升自己，超越自己。

　　3.3建立对标工作的落实手段“结合”机制

　　对标管理是推动企业高质量成长的一种手段，它无法独立的开展，必须引入企业管理的各种工具，做到“三个结合”，一是与精益管理相结合，必须将对标和精益管理结合起来，通过精益诊断发现企业成长过程中的薄弱环节，制定对标指标，利用精益工具分析问题原因，制定对标指标的落实方法，通过PDCA循环，达到企业管理水平的持续提升的目的。二是与创新管理相结合，创新是一个企业成长的核心和灵魂，对标管理的目的不仅仅是学习标杆，更要超越标杆，因此要在学习标杆的基础上，加强创新，使之更加优化，不能仅停留在模仿的水平上，而是要创造出一套独具特色管理模式。三是与信息化管理相结合，当前社会已全面进入了信息化管理时代，互联网、微博、微信等新媒体已渐渐走进了每个人的生活，要充分利用这些工具，了解当前企业发展的新形势，新要求，掌握适合企业的新技术、新方法，推动企业不断的高质量成长。

　　3.4建立对标指标落实进行过程管控机制

　　要使对标指标顺利落实，确保企业高质量成长，必须加强对指标落实过程管控，使指标落实的每一个环节都能够在监督管理之下，发现困难及时解决，发现偏差及时修正，使监督管理贯穿指标落实的全过程。一是对指标制订进行管控，对标指标的指定是否能够服务于“一个至上，四个满意”，从是否能够促进企业高质量成长，是否适合企业自身条件等方面进行调查研究，充分研讨，不能盲目自大，不切实际，要经企业相专家进行论证，具有可操作性。二是指标落实过程管控，采用什么手段进行落实，落实计划如何指定，运用何种落实工作都要在监督管理之下，每月都要制定实施计划，每个季度都要分析总结，发现不当之处及时进行处理和调整，使指标的整个落实过程在控制之下顺利进行，确保向即定的方向发展。三是指标结果管控，月度、季度都要统计一次指标结果，与标杆单位进行比对，与同期水平进行比对，发现问题及时调整实施计划，确保指标目标能够顺利实现。

　　3.5建立对标管理的考核机制

　　要提高员工对对标管理工作的积极性和主动性，打造良好的对标管理企业文化，必须充分运用考核手段对对标管理工作进行激励和引导。一是对标落实的过程进行考核，主要包括是否能够每月制定实施计划，跟踪分析对标执行过程中存在问题，按时上报对标工作的执行情况等，对不按照要求进行过程管理的单位进行处罚，保证对标工作在即定的路线上前进。二是对对标指标落实的结果进行考核，一方面和标杆单位以及同地市的单位进行比对，掌握当前指标在行业中所处的位次，找到自己的差距；另一方面要和企业上年度同期进行比对，确定增长幅度，对指标排名提升和增长幅度较大的单位进行奖励。对标考核要以“重奖轻罚”为主，以引导和激励为主要目标，以和谐稳定健康发展为主要原则，推动企业逐渐成长起来

　　3.6建立稳定高效的对标管理队伍

　　要坚持“以人为本，才尽其用”的管理理念，创新对标人才管理模式，建立高素质对标管理队伍。一是要挑选适的人才进入对标管理工作队伍，对标管理人员要政治素质高、业务和学习能力强，具有专业化和多元的知识，能够灵活运用各种手段开展工作。二是要加强对标管理人员的培训，提高员工的多元化知识水平，将对标管理员工打造成一支“一专多能，来者能战”的一流队伍。三是打通对标管理人员的晋升通道，有效调动对标人员的工作积极性，引领整个企业高质量成长。

　　参考文献：

　　【1】烟草行业对标管理，百度文库，https：//wenku.baidu.com/view/06211884ec3a87c24028c42b.html

　　【2】杨彬全，对烟草行业开展对标管理的思考，烟草在线，http：//www.tobaccochina.com/management/epmanage/stratagem/20106/2010625111738_416357.shtml

　　【3】屈彦民，浅谈如何提升烟草商业企业对标管理水平，

　　http：//www.xdsyzzs.com/guanlizongheng/694.html

　　【4】发挥成长文化在企业高质量发展中的作用，百度文库，https：//wenku.baidu.com/view/9c9f3816326c1eb91a37f111f18583d048640f10.html