浙中腹地，海外的生意让义乌成为世界上最大的小商品集散地。在这座“世界超市”，新基建驱动下的新业态、新模式层出不穷，具备互联网基因的淘宝村数量领跑全国。

　　零售技术的变革深刻影响着线下门店的经营模式，也深刻影响着客户经理的服务方式。在“互联网+”的语境下，客户经理应该怎么跑市场？面对信息告知、经营指导、品牌培育、终端维护、数据采集等诸多事项，是打造单兵作战的“全能选手”，还是培养团队协作的“业务专家”？

　　一个不争的事实是，客户经理的确存在不少“忙点”：有的在完成当日拜访任务后，要用1个多小时催订催款；有的由于服务户数相对较多、距离较远，导致拜访服务平均化，甚至忙于“到店签到”；有的把品牌培育简单等同于上柜陈列，缺乏有效的“战术”和“话术”。

　　在义乌烟草，专业化分工之前，全市系统共有按行政区块划分的5个市场部，42名客户经理服务近8000户零售客户。面对业态不同、能力不一的零售客户，客户经理既当“樵夫”又当“渔夫”，既得懂“砍柴功”也得会“捕鱼术”。行行皆通的另一面就是事事难精，尤其是面对专业性较强的数据采集、品牌诊断和门店运营，很难全面培养集“数据管家、品牌行家、店铺专家”于一体的“全能选手”。

　　客户经理的核心职能是什么？如何把客户经理从低效的重复劳动中解放出来？在“互联网+烟草专卖商业”浙江模式实践中，基层一线的客户经理对“云在算、人在干，得数据、得未来”有了深刻体会。

　　“人在干”的前提是“云在算”，是企业上云、平台运营，“得未来”的前提是“得数据”，是算法加持、数据驱动。“数据驱动、平台运营”为“终端升级、队伍赋能”创造了大有可为的天地。

　　正是在这样的背景下，“浙江模式”孵化出客户经理数智化转型的“义乌方案”。这套方案的核心理念就是变“统包统揽”为“术业专攻”，实现“专业的事专人干”。

　　两年前，义乌烟草营销团队在行业先行探索数据驱动型组织“裂变”：基层市场部按照行政区块划分的方式被打破，“专业化后台+职业化前台”的“1+N”组织架构建立起来。“1”就是市场管理部，也是专业化后台。“N”就是客户服务部，也是职业化前台。

　　市场管理部，表述上只比传统的市场部多了“管理”两字，职能上却是客户经理数智化转型的“核反应堆”。在“义乌方案”中，市场管理部除部门负责人外，设有2名数据管理专员、1名品牌培育专员、1名终端发展专员和6名数据采集专员。

　　通过对客户经理工作事项的梳理，义乌烟草营销团队认为，制约客户经理工作效能提升的核心要素，是数据收集清洗和关联分析能力。比如，统计各品规的订足率，传统方式可能需要耗费几个小时，如果具备《时间段供应量查询模版》，只需输入开始、截止时间，数据秒出。

　　正因如此，依托“浙烟专有云”的数据分析平台，数据管理专员的定位不仅是“数据矿工”，还要承担数据“存管用”的职能，提供数据集成、数据建模、可视化呈现等数据服务，提升前台客服部门数据应用能力，发挥“懂数据、能应用、会参谋”的作用。

　　品牌培育专员的素养是具备策划能力，具备品牌上市规划、品牌状态诊断、品牌活动组织等全流程驾驭能力，发挥“懂品牌、能诊断、会培育”的作用。终端发展专员的素养是具备开店能力，具备数据选店、坪效分析、流量管理、非烟商品陈列等新零售运营能力，发挥“懂开店、善指导、会培训”的作用。

　　打牢市场基础，数据采集是基础中的基础。义乌市场约有600户数采户，是判断市场状态、客户生态、消费形态变化的“神经末梢”。对于这项“牵一发而动全身”的基础工作，义乌烟草营销团队设立数据采集专员，全面接管原来分散在不同客户经理“户头”上的数采工作，持续提高数采数量和质量，发挥“勤盘存、巧甄别、数据准”的作用。

　　相较于后台的“1”，前台的“N”则由客户服务部30多名客服专员组成。行政区块壁垒打破后，客户服务部规划形成16个片组，实行“1+1”高低配大片制，每片设置2名客服专员，承担起片区内信息告知、明码标价、标准化陈列、云POS推广等基础性客户服务工作，发挥“懂经营、广服务、能统筹”的作用。

　　在营销团队人数不变的情况下，虽然前台的客户服务数量有所增加，但有了后台的专业化“数据包”支撑，前台“特种兵”的战法更加精准到位，更加简明务实。后台数管、品牌、终端、数采四大专员如同“四个轮子”驱动前台客户服务工作，对客服专员工作中的做法和难题进行总结梳理、归纳集成，形成数据库、策略池，供团队成员共享。

　　裂变，并不是架构上简单地把人分割成不同的网格条块，而是通过专业分工、数据驱动，促使客户经理错位成长为数据管家、品牌行家、店铺专家的专业化角色，达到资源要素有机整合、人岗事相互匹配、战斗力专业合成的目的。

　　运行两年来，从“统包统揽”到“术业专攻”，裂变后的五大专员共同构成一个前台与后台紧密连接的专业化团队，推动营销队伍向效率提升和能力升级的数智化方向转型。