烟草在线专稿　　摘要：目前，随着愈加严苛的卷烟消费环境、消费者健康意识的不断加强，卷烟销售、品牌培育等工作均面临着巨大的挑战。在这种情况下，江西省要逆势而上、奋力超越，实现“做优秀的商业企业”的长期目标，就必须拥有一支具备优秀营销服务能力的客户经理队伍。本文以专业化为突破口，阐述了提升客户经理营销服务能力的途径。

　　一、提升客户经理营销服务能力的背景

　　客户经理是连接零售客户和烟草公司之间的桥梁和纽带，通过提升客户经理的营销服务能力，来维系和加深零售客户与烟草公司之间的关系，从而形成利益共同体。而客户经理的服务营销能力是烟草商业企业营销服务能力的外在表现，其水平高低是实现客户满意的关键要素，是有效开展营销工作的前提条件，更是江西省推进金圣品牌发展的重要保障。而从近几年烟草行业的巨大变化来看，愈加严苛的卷烟消费环境、消费者健康意识的不断加强，对烟草行业提出了新的挑战，面向消费者的营销服务工作迫在眉睫，在这种情况下，2016年，国家局下发了“消费者在哪里，我们就到哪里”的全行业消费者营销工作要求，这意味着客户经理的职责不再仅限于服务于零售客户，更要将我们的服务向消费者延伸。面对服务对象的外延、服务需求的深化以及江西省“金圣”品牌战略的需要，如何提升客户经理营销服务能力，是我们当前急需解决的问题。

　　二、当前存在的问题

　　1.营销服务能力不足。当前的客户经理队伍在多年的政策导向和考核导向下，品牌培育能力、经营指导能力以及为零售客户解决问题的能力没有随着客户的需求而相应的提升，反而逐步变成公司与零售客户之间的“传声筒”，职能弱化成为跟踪订单员和策略宣传员。对于客户提出的需求和潜在的需求，没有能力去发现和完成，对于公司下达的工作要求，仅依靠与客户的关系、“卖面子”去完成。

　　2.营销服务意识不足。从事客户经理工作时间长后，容易“疲”，而这种心理，更容易造成“皮”，这种“疲”与“皮”就造成客户经理服务意识不足，对每天从事的工作产生麻木、应付，对公司要求的工作尤其是基础性工作的难以完成找借口。比如农村市场的明码标价、卷烟陈列等，往往归结于客户不配合，却没有自省自身工作的缺点；比如客户经营指导意见书，原本是客户经理工作精华的体现，却往往是大片空白。

　　3.营销服务工具不足。随着时代的快速发展，客户经理的营销服务工具逐渐智能化，早已远离了过去的“一块抹布随身带”的时代，可是智能工具并没有发挥其应有的作用，比如移动平台的推广，虽然使客户经理采集市场数据的工作效率大幅度提升，但没有解决数据真实性的问题。而与此同时，随着“一块抹布”的丢失，营销队伍的服务意识也随之下降。

　　4.营销服务权限不足。虽然客户经理在与客户的接触中，代表的是商业公司，但其所拥有的权限却是十分有限的，无论是在货源投放、品牌培育和资源分配中，客户经理均没有发言权，以至于对客户的需求只能是“我向公司反映”，而公司更多的着眼全局，很难对单个客户的需求进行分别响应，久而久之，客户经理的权威性就消失殆尽了。

　　三、未来面对的挑战

　　1.外部客户角色的变化。随着卷烟消费环境的变化，卷烟营销活动的范围不断扩大，面向消费者的营销工作越来越重要，过去单纯向零售客户提供营销服务已经不能满足商业企业发展的需求。行业的发展要求我们将服务延伸至消费者，为此，客户经理必须向职业经理人进行角色转换，不仅要能够为零售客户的经营提出指导，更要为区域市场的卷烟消费者提供服务。因此，客户经理的互联网营销能力、新零售能力、消费市场调研能力以及数据分析能力将来会成为必须具备的素质。

　　2.营销模式的变化。在全省推进网格化的当下，客户经理不仅仅需要提升营销服务能力，也要具备市场管理的职责，而与此同时，客户经理由过去的单兵作战转换成团队作战，在工作模式上，团队工作能力的加强也是目前客户经理急需的。

　　四、以专业化为核心，全面提升营销服务能力

　　1.专业化分工。在全省推进网格化工作之后，客户经理的人力资源分配进一步得到优化，以新余市场为例，每名营销人员服务的客户数由之前的最高200户减少到城镇人均130-160户、农村人均100-130户，与此同时，专卖人员也将积极的参与到市场走访、品牌宣传和终端维护工作中来，加上管理权限下放到各个网格工作站，为客户经理队伍在单元职能上的分工提供了更为宽松的空间和可能性。那么，在专业化分工上，我们可以有多种选择。一是可以根据客户价值来进行配置客户经理。江西省目前对零售客户进行忠诚度评价，以此为例，我们可以结合客户忠诚度和诚信度、成长度、贡献度等因素，对客户价值进行综合评估，将客户分别价值客户、次价值客户、潜在价值客户和低价值客户，别分设置客户经理负责走访和服务工作。二是根据客户需要进一步细分客户经理职责。对客户经理职责进行进一步细分，将原来“全能型”的客户经理转变成“专业型”。将原有的职能划分为“市场分析型”、“订单跟踪型”、“经营指导型”、“品牌培育型”等，把多个职能模块进行重组并明确核心职能，设定相应岗位。同时，结合客户经理的意愿，确定专业化岗位配备相应人员，在此基础上进行岗位评估的方式核定待遇，引导客户经理深化各专业化技能，使客户经理队伍中具备各类专业化人才。无论是哪种配置方法，专业化的客户经理队伍能够有效的提升服务的有效性和响应性，实施更有专业性和针对性的服务策略，有利体现客户价值的作用。而随着信息技术的发展，原本专业化分工存在的问题如单客户经理负责范围过大，无法进行集中拜访等，也能够通过技术工具的应用和网格化管理方式进行弥补。如，线上技术可以无限拉近与零售客户的距离，客户经理甚至可以将同类型客户拉到一个平台上进行视频会议。网格化管理则可以实现专业化分工和属地化分工的结合，对专业化和属地分区管理进行合理兼顾。

　　2.专业化培训。一是加强客户经理培训力度，借助省局开展十佳客户经理评选的机会，开展岗位练兵，以地市公司为单位开展“营销人员技能竞赛”等活动，为客户经理队伍提供一个提升自我的平台。二是改进客户经理培训方式，加强场景式培训，通过模拟场景来提高客户经理解决实际问题的能力，而不是停留在理论层面；加强问题解决型培训，以网格站或区县公司为单位，定期集中解决每名客户经理在日常工作中遇到的问题，以头脑风暴法提出最优解决问题。三是扩展客户经理培训的内容。在网格化之后，客户经理承担着市场管理的任务，需要立刻加强专卖管理方面的知识和技巧，将专销结合落到实处。另外，要结合客户需求的变化，着力培养客户经理在互联网营销、市场调研、数据分析以及新零售方面的能力，使客户经理具备向职业经理人转型的基本素质。

　　3.专业化团队。随着网格化工作在全省范围内的快速铺开，基层营销队伍面临着更大的责任和挑战，营销服务团队的负责人不仅需要做好营销、专卖工作，更重要的是要抓好团队建设，将营销、专卖两股人马汇成合力，即必须着力加强团队建设。一是打造团队意识。通过加强内部宣传教育、开展集体活动等方式，以“人人为我，我为人人”的精神，鼓励客户经理与客户经理、客户经理与专卖人员之间的交流沟通，在互相帮助和支持中完成工作任务，提高整个队伍的凝聚力。二是建立学习型团队。改变过去领先订计划、下文件、“一阵风”式的学习方式，从员工个体出发，注重员工与员工之间的交流，更多的通过头脑风暴的方式，把学习转化为工作时间，有学有习，且习重于学，使营销团队能够以最快的速度接受新生事物，并且能够结合自身工作进行创新。

　　4.专业化工具。一是信息采集工具。我们客户经理采集的数据则更多来自于零售客户提报，很少直接出自消费者，数据路径越长，经过的环节越多，其真实性、及时性就越差。因此，我们可以在现有的一线员工移动平台基础上，整合和集成对消费者信息的收集功能，通过将客户经理派驻在零售店中的方式，现场收集来自消费者的信息反馈，这种数据既真实又具有实效性。而且通过这种方式，不但可以培养客户经理现场向消费者培育品牌的能力，也可以向零售客户展示我们营销队伍的职业素养。二是客户经理服务记录工具。在长期千篇一律的工作中，客户经理对于很多错误的行为、语言都已经习惯成自然，督查人员也不可能做到实时纠正，对此，我们尝试可以运用和借鉴专卖部门的“执法记录仪”，对客户经理当天的工作进行记录，事后通过集中交流的方式来回看录相，既可借助他人来帮助自己发现未能注意的问题，也可学习别人的先进经验。

　　5.专业化评估。一是完善客户经理工作评价标准。以市场化取向改革的要求为基准，即加大基础工作质量在客户经理工作中的评价权重，不以销量论英雄。将客户经理工作质量的评估，由原来的销量目标转变成销量、服务、品牌三者相结合。二是评价过程简化、透明化。无论是来自市级的督考还是所属县级公司的督考，从发现问题到反馈问题，到最后解决问题的过程都几乎不可避免的伴随着较长的周期、各种签字审批以及文件传递，这都拉长了解决问题的时间，错过了最优时间。我们可以采取更加公开透明、快捷简便的方式，实时发现和解决问题。例如，督考人员在走访市场中发现的问题，可以通过拍照、录音的方式上传到一个信息反馈平台，说明具体问题所在，由当事客户经理认领