本文通过对湖南烟草信息化发展各阶段的描述、特点分析，浅显地提出了在数字化转型阶段，信息中心需主动迎接数字化转型的挑战。率先自我革新转变思维观念、工作模式、驱动方式、运营组织，建立适配激活数据这一新生产要素的能力体系，通过能力沉淀、能力整合、数实融合实现赋能业务。

一、信息化发展阶段

湖南烟草信息化已经历20多年的历程。根据基础设施更新、技术能力要求、信息线人员情况，大致可以划分为四个阶段：

1）业务电子化建设阶段，主要使用IBM、Dell、曙光等塔式服务器，Nortel（北电网络）、同轴电缆、金诺卫星等网络传输设备、六合、用友、金沙等单机版电子表格软件。此阶段信息中心尚未设立，但省市县三级均配备有兼职信息员，具备计算机组成原理、网络通讯、计算机操作等技术能力，主要由企业内精通业务、崇尚技术且具备较强开发和维护能力的中层骨干组成，为后阶段信息化队伍建设奠定了坚实的基础。

2）基础设施建设阶段，主要使用IBM P系列小型机、机架式服务器、Cisco网络设备、NAS\SAN\TSM存储、东软营销专卖系统、海晟烟叶系统、浪潮财务系统、国家局一号工程等C/S、B/S软件。此阶段省市两级信息中心作为独立的职能部门设立，信息技术岗位以招聘或引进的计算机专业大学生为主，具备项目管理、机房建设、综合布线、WINDOWS\LINUX\AIX操作系统、广域网\局域网路由交换、备份存储、DB2\SQL数据库、网络安全等技术能力，至此湖南烟草拥有了一支年纪轻、素质高的专业队伍。结合机房、网络、平台等多个基础设施建设项目实战，为湖南烟草信息化树立行业标杆起到了重要作用。

3）业务系统集成阶段，主要使用X86系列刀片式服务器、EMC vplex双活存储、H3C网络设备、一体化综合管理系统、卷烟营销系统、烟叶信息管理系统、数据中心等虚拟化应用。信息线人员具备系统集成、网络安全、移动通讯、数据中心、虚拟化、容灾备份、信息监理、IT治理等技术能力。此阶段信息化项目按照“建、管、用”原则，以行业推广及全省统建为主。随着各业务部门人员结构优化、综合能力提升，信息技术应用能力不断增强，信息中心在统筹管理与服务职能时捉襟见肘，其服务提供能力滞后于业务部门创新应用需求；此阶段后期湖南烟草信息化由标杆转为对标。

4）数字化转型阶段，以国烟办综〔2020〕79号文为起点，行业信息化步入数字化转型阶段。基于新型数字基础设施、信创基础设施，搭建“云+双中台+微服务”新型IT架构。主要使用国产X86和ARM服务器、信创云操作系统、数据库、国产网络安全设备、微服务应用等。信息线人员除需具备Linux系统、数据安全、大数据分析、云计算、物联网、区块链、AI算法、5G、VR/AR、隐私计算等技术能力外，还需精通业务流程、业务场景。此阶段在工作模式、技术架构、运营组织、安全防控、能力要求等方面存在较大转变。

二、各阶段主要特点

根据基础设施更新、技术能力和信息线人员情况，可以分析出各阶段特点：

在业务电子化建设阶段，全员信息化应用水平低、信息安全意识匮乏；业务部门信息化应用需求少；基础设施建设项目较多且偏重于硬件；对信息技术员技术能力要求相对较低；信息线队伍具有筚路蓝缕,以启山林的干劲。

在基础设施建设阶段，全员信息化应用水平、信息安全意识稳步提升；业务部门信息化应用需求多集中在管理流程固化上，创新需求较少；基础设施建设项目较多且偏平台建设；对信息线人员技术能力要求较高，通过信息化项目建设历练出了一支中轻结合、富有活力、战斗力强的信息化队伍。信息中心在职责上充分发挥出信息化管理和信息化服务的职能优势。

在业务系统集成阶段，全员信息化应用水平、信息安全意识大幅提升；业务部门信息化应用需求快速增长且集中在流程优化、改造、创新上；基础设施建设项目集中在省级统一运营；对信息线人员技术能力要求较高，地市信息人员缺少项目锻炼，加之晋升渠道单一、轮岗等多重因素，信息线整体队伍综合能力呈下降趋势。信息中心在职责上基本满足信息化管理职能，但建设、运营项目的增多拉长了信息中心管理职能半径，且缺乏有效的技术管理手段，服务职能弱化。

现阶段（数字化转型阶段），信创、数据安全、个人隐私保护等相关法律法规的不断完善，为企业合法合规运营“划出红线”。全员信息化应用水平、信息安全意识较高，业务部门信息化应用需求已从优化、改造转为数字化驱动流程再造、重构和创新上；新型数字基础设施、信创基础设施建设项目集中在省级，采用云边或云边端方式统一部署；对信息技术员综合能力要求高，信息线队伍整体综合能力明显弱于业务部门；信息中心管理职能及服务职能半径将成倍数增长。

三、海阔潮平风正劲 奋起扬帆正当时

在行业数字化转型战略背景下，信息中心已面临前所未有的机遇和挑战。

信息中心作为企业组织机构的一个职能部门是依托其它部门的信息化管理及业务需要而存在的，是支撑部门、服务部门。存在的目的在于为业务部门提供支持和服务间接创造价值。主要部门职能涵盖管理职能和服务职能两个层面，管理职能主要包括：企业信息规划、标准制定、项目审批和管理、业务数据管理、统计等；服务职能包括：基础设施维护、应用开发、技术引进、网络及安全管理等。但在数字化转型阶段，随着行业双中台基线版本的落地实施，信息中心还将承担全域数据治理、数据合规流通、企业大数据分析、数字中台运营等职能，也即要求了信息中心在支撑业务的同时，要担负起成为企业数据安全中心、数字创新中心、数字赋能中心的职责。

面对大势，可顺不可逆；面对机遇，可用不可废。站在行业数字化转型的同一起点上，信息中心唯有拿出自我革新的决心和勇气，施行创造性的举措突破管理和服务职能瓶颈，发挥毕楼蓝缕、手胼足底的干劲，方能再立潮头扛起赋能、转型的重任。

四、自我革新谋赋能，砥砺奋进促转型

围绕“21429”数字化发展蓝图、“数字湘烟”转型目标、强化“四大数字基础支撑”、打造“七大数字应用场景”的具体措施。在企业推动数字化转型的过程中信息中心需率先自我革新。通过思维观念、工作模式、驱动方式的转变把能力沉淀下来，再创新组织整合数字化的能力对外赋能，即要先把自己的数字化转型做好，构建出对业务赋能的支撑架构、体系。

1、自我革新实现能力沉淀

在数据转型阶段，信息中心除为业务部门提供支持和服务间接创造价值外，还承担着利用数字技术这一生产工具，激活生产要素为企业直接创造价值的重任。建立适配激活数据生产要素的能力体系，即是职责所在更是使命当担。打铁还需自身硬，在数字化转型阶段练就过硬的业务能力、管理能力、服务能力、技术能力是信息中心自我革新的必经之路。

在数字化转型阶段，信息中心存在着从业务能力、管理能力、服务能力、技术能力四个层面驱动能力沉淀的迫切需求。首先，信息中心工作目标要与各业务目标对齐。信息线全员要深入业务、学习业务、精通业务，要能厘清业务数据的来龙去脉；其次，信息中心要在管理上吸纳业务部门长期积累沉淀出的宝贵经验。如用“一张图” 摸清家底，动态展现基础资源分布、运行状态，“一站式”服务实现一体化运营管理，为业务系统（应用、数据）精准画像，实施不同安全策略等；再次，在服务支持上牢记信息中心存在的目的及价值所在。亲力亲为、事必躬亲，降低外包依赖拒做服务的“二传手”。将绩效考核更多应用在对业务需求的快速跟进、业务系统的稳定运营、业务流程的优化支撑，助力业务实现增效、提质、降本和创新上；最后，在数字转型阶段信息中心要突出强化数据应用开发能力。重点精研数据合规、清洗、整合分析、应用展示等算法，将涉及企业数据采集、存储、加工、整合分析、动态展示、归档、销毁等数据开发运营能力牢牢掌握在省市两级信息线人员手中。

2、创新组织实现能力整合

中台组织方式，已在多个数字化转型企业成功应用。核心要义是在企业内部构建统一的协同平台；一方面可以让各业务部门保持相对的独立和分权,保证对业务的敏感性和创新性;另一方面,用一个强大的平台来对这些部门进行总协调和支持,平衡集权与分权并为创新业务提供生长空间,从而大幅降低组织变革的成本。

借用中台理念对内部组织结构和职责分工进行能力整合。在信息中心内部搭建平台运营、数据运营、安全运营协同的中台支撑架构，让前台服务、后台管理保持相对的独立和分权,保证前台对业务服务提供的快速和高效;通过中台整合调度生态资源对后台协调和支持,平衡信息中心管理与服务职能。让一部分人员从日常繁杂的运维中解脱出来，量体裁衣、各尽其能地把时间和精力放在支撑前台服务和后台管理等事务上，实现信息中心生态圈能力整合，内部管服分离、各司其职。为行业双中台架构的推广实施奠定应用基础。

3、数实融合实现赋能业务

“数实融合”要“凭实力、靠实干、做实事、见实效”。对业务实体（业务人员、业务部门、业务决策）的助力效益有多少，是衡量信息中心赋能业务的重要标准。数字化转型阶段信息中心工作重心要放在数据治理、服务提升、管理创新上。

“数”是手段，而不是技术的最终形态。信息中心要为各业务实体提供更低门槛、更安全、更创新的数字化转型应用。

“实”是归依，让每一个业务部门的创新场景，都能带来颠覆性的降本增效、更便捷的生产、业务、组织流程，更高效的决策落地。

“融”是过程，不同发展阶段都有不同的数字化理解与需求，在漫长的过程中让数字化应用，更深、更广、更全面的融于企业的毛细血管。

“合”是未来，在数字驱动业务应用的场景中，合规数据流动不再有壁垒、掣肘，数字与业务实体没有分界线。