“不论身处何处，从事什么岗位，都是云南中烟人，我会发扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，珍惜荣誉，以昂扬的精神面貌和严谨的工作态度，精益求精呵护每一次生产，匠心专铸守护每一个品牌。”在云南中烟首届首席维修师聘任会上，云南中烟首席维修师田发祥代表受聘的11名首席维修师作表态发言。

开展首席维修师聘任，是云南中烟贯彻落实党的二十届三中全会精神，牢固树立“一个云南中烟”观念，推动企业深化改革的重要举措。

云南中烟是行业体量最大的工业企业，所属单位、工厂地域分布广，管理流程较长，条线管理不畅，生产资源配置不均衡等问题，成为阻碍公司高质量发展的难题之一。

党的二十届三中全会围绕推进中国式现代化主题，擘画了进一步全面深化改革的战略举措，也为烟草行业做好当前和今后一个时期高质量发展工作提供了根本遵循。

问题，是时代的声音；改革，是破题的关键。面对千头万绪的发展任务，2024年，云南中烟以“一个云南中烟”观念为引领，全系统层面推动发展“一盘棋”、管理“一体化”、队伍“一条心”，以钉钉子精神，向改革要动力、要活力、要潜力。

发展“一盘棋”：全局谋划，担当作为

“要做到发展‘一盘棋’，需要处理好局部和全局的关系、当前和长远的关系。如果把云南中烟比作‘一盘棋’，各单位可以看作是阵中的‘棋子’，我们要从大局上谋划、从关键处落子，以一股劲抓落实，合力做活全盘。”云南中烟党组书记、董事长朱洪武说。

云南中烟党组分析研判认为，改革越进入“攻坚期”，越进入“深水区”，越要敢于打破原有利益格局，重塑新的发展格局。为此，云南中烟党组聚焦“人”这个核心关键，针对全系统干部统筹管理不够、流动不畅，人才成长职业通道单一等事关“人”的核心利益问题，开展了一系列大力度的改革。

以重塑干部统一选用格局为例，云南中烟将所属红塔集团和红云红河集团“两红集团”党委负责的内设机构、卷烟工厂副处级干部权限收归云南中烟党组管理，实现全系统处级干部管理权限的统一，同时破除制约干部流动的思想障碍和制度藩篱，实现公司本部、直属单位与卷烟工厂之间干部常态化交流，让干部队伍从原有的单位固化到现在全系统范围内动起来、活起来、强起来。

在重塑人才成长格局中，公司在管理类通道外，设立生产操作、专业技术、业务三大类十个专业序列职业通道，首次组织聘用11名首席维修师，打破晋升“唯官是举”，解决成长通道偏窄问题。落实行业领导职务和管理等级并行制度，与国家渐进式延迟退休精神充分结合，有序推进并行制度落地。

在管理格局重构中，“两红集团”在历史上曾是市场上针锋相对的竞争对手。公司推动改革重组以来，两集团融合取得了一定成效，但依旧存在“上热中温下冷”“重局部、轻全局”等问题。

国际公司、技术中心、物资集团、昭通卷烟厂共同完成了出口日本“WIN”的生产任务（资料图）。

2024年，云南中烟以聚力打造制造力新优势为统一目标，进一步明确“两红集团”生产制造的核心功能定位，从根本上推动“两红集团”管理从“三个脑袋”变为了“一个脑袋”。

在前瞻设计中把握走向，在运筹推进中彰显担当。2024年以来，云南中烟在发展“一盘棋”思路下指导破局，力促各下属单位共享共融，“一个云南中烟”观念在企业发展中深入践行。

管理“一体化”：系统集成，打破壁垒

时逢岁末年初，国家烟草专卖局在相关工作会议上强调，要注重系统集成，持之以恒深化行业改革。对于云南中烟来讲，就是要持续践行“一个云南中烟”观念，以发展“一盘棋”、管理“一体化”、队伍“一条心”的系统集成思维，打造制造力新优势，持续提升公司治理水平。

以“一个云南中烟”观念为引领，今年以来，云南中烟持续强化全系统“一体化”条线管理、目标管理、精细管理、品牌管理、生产管理，着力破除统而不一、整而不合的体制机制弊端，助力企业高质量发展。

“我们牵头制定了‘研-供-产-运-销-效’全流程供应协同新体系建设方案，新的协同系统将帮助各直属单位和部门解决协同不畅、资源浪费等问题。”云南中烟综合计划部负责人介绍。

今年，云南中烟组织15个职能管理部（室）开展职能条线管理优化，推动全系统各业务条线在全面摸清所辖职能业务的底数和状况的基础上，建立健全共性管理标准和办法，强化“一体化”条线管理和目标管理。

在推进品牌一体化管理上，云南中烟营销中心牵头成立了云南中烟品牌发展规划及运营流程优化工作组，系统梳理制定“一个云南中烟”企业文化之下的品牌规划。各单位更加明晰了其在品牌培育工作中的职责和定位。通过强化“一体化”品牌管理，统筹品牌长期培育目标与年度发展目标，云南中烟持续推进制造优势转化为产品优势，“品牌无分你我，发展事关你我”的良好氛围初步形成。

“我们和企业管理部牵头推动集成产品开发（IPD）试点项目取得成效，完成了集成产品研发流程再造，建成了端到端、结构化、跨领域联合支持的卷烟产品集成研发流程体系。”云南中烟技术中心负责人介绍。

通过强化“一体化”生产管理，云南中烟从原、研、产、采、运等关键环节入手，全面深化供应链改革，推动生产力布局统一优化，形成产能联动、装备共享、智能集约的生产力新格局。

思想之变，一通百通。正是在“一个云南中烟”共同观念的指引下，云南中烟所属各单位、下辖各工厂逐步握指成拳。

云产卷烟新品在红河厂完成制丝，在大理厂进行卷制，资源整合与优势互补打破了原有的地域界限、单位界限，生产力布局在全公司范围内得到充分优化。

当一个工厂的设备需更换零件时，最近的工厂能紧急协调并调拨零件，以最快的速度完成设备维修、恢复正常生产。

当新设备到厂时，选派员工跨厂实地学习、手把手培训操作。定期组织生产经验交流会议，为各工厂搭建起分享成功案例、探讨问题解决方案的平台，实现技术共享、高效联动，确保生产流程持续优化与提升。

红塔集团青年骨干赴兄弟工厂交流研学（资料图）。

2024年以来，云南中烟以全系统标准化管理工作为核心引擎，不断深化“一体化”精细管理，有效解决了职责不清、标准模糊、执行力弱、协同障碍及资源低效配置等管理问题，确保了云南中烟全系统上下目标一致、行动协同，步调一致地迈向高质量发展之路。

队伍“一条心”：统一思想，凝聚人心

“一个企业要怎么管理、一支队伍要怎样才能形成战斗力，归根到底是要靠统一的价值观念，大家都能心往一处想、劲往一处使，则无往而不胜，这就是公司党组要求树牢‘一个云南中烟’观念的本意。”云南中烟党组副书记、总经理覃荣认为，“回顾云南中烟的发展历程，每到关键节点，都是靠深化改革塑造新的发展动力，依靠改革解决问题、推进发展”。

云南中烟党组坚持破立并举，充分发挥企业文化“润物无声”“一通百通”的独特优势，并在范畴上将党建、管理、文化高度融合，以党的建设为引领，以管理提升为目标，以文化赋能为抓手，首次将国有企业三方面的优势进行统合，呈现出发展“一盘棋”、管理“一体化”、队伍“一条心”的良好工作格局。在着力点上，聚焦思想、机制、效能整体提升，以“一个云南中烟”观念的牢固树立，推动制度机制配套变革，最终促进管理经营效能的全面提升，形成了系统、科学、完整、有效的良性循环。在覆盖面上，注重在干部、党员、职工中全面推动，充分借鉴对标拉练“共商、共建、共创、共享”经验，一改以往专项工作覆盖面窄、参与度低、认同感弱等问题，在全系统干部职工心中产生了强烈共鸣和回响。

“过去，总有省外的朋友问起昆明卷烟厂有什么好烟？玉溪卷烟厂又有什么好产品？我也曾颇费周章解释过这是不同的集团，不同的产品。眼下新的品牌、新的战略，心中的疑问其实早已不是问题，转瞬即为一阵源自心底的踏实感——‘云南中烟一盘棋’。”这是一位普通职工创作的企业文化我来讲专稿，也切实体现了队伍“一条心”的新风貌。

昆烟、红烟“丝路”室站联盟课题组现场交流切丝机排链拆装技术（资料图）。

沉浸式情景剧+微电影“见朋友·观影会”、“云产卷烟品牌焕新”培训分享、“一个云南中烟”主题拼图创意快闪……一批具有创新性、共识性的企业文化活动，让身处不同“战场”、来自不同单位、不同部门、不同岗位的“云南中烟人”，在合作共创中、在观念碰撞中、在嬉戏打趣中，打破了原有的品牌历史情结和保守的“小单位”身份认同。

截至年底，云南中烟新媒体平台发布宣传报道“一个云南中烟”全员企业文化共创活动的通讯400余篇，广大职工通过“企业文化我来讲”专项活动提报专稿275篇。全员企业文化共创充分激发了云南中烟基层职工们的当家精神和首创智慧，为企业的文化建设和长远发展注入了新的活力和动力。

“得益于发展一盘棋思想的贯彻落实，得益于原料片区制的成功运行，今年，我们云南中烟不同单位的原料人走到了一起，携手在片区开展原料工作。”12月，在原料中心与楚雄卷烟厂开展的条线交流活动中，员工思想融合在业务研讨交流中逐步开展。

“一个云南中烟”全员企业文化共创活动开展以来，云南中烟在全系统各基层党支部组织爱国爱企专题教育，从“三会一课”集中学到精品微党课沉浸学，从线下共建联学到“指尖”课堂同学，形式日渐丰富。

随着系列活动的展开，“不论身处何处、从事什么岗位，我们都是云南中烟人”的团结奋进氛围愈发浓厚。

通过“一个云南中烟”全员企业文化共创活动，职工树立了“我们都是云南中烟人”意识，夯实了“一个云南中烟”观念，为云南中烟文化体系注入了全新的内涵。

“我们都是云南中烟人，一家人！”

“个人之力虽然渺小，但只要我们团结一心，绵薄之力终将汇成磅礴之势。”在参与企业文化共创活动的职工的感慨中，一支更加团结、更具战斗力的队伍正茁壮成长。

志不求易者成，事不避难者进。从工作破题到整体重塑，从单点突围到系统优化，云南中烟以文化创新为抓手，助推企业管理革新、优化资源配置，实现了原料、技术、研发、生产、销售等业务管理的有机统一。