2018年的时候，我提出了一类烟「新三细」的概念。彼时所关注的是，普一类超级单品——Big 3——硬芙蓉王、软玉溪、软珍品云烟在系列化、特色化、年轻化方面的动作，它们所推出的260元价位细支产品硬细支芙蓉王、玉溪细支清香世家、细支珍品云烟。

因为硬芙蓉王、软玉溪、软珍品云烟这个时候正面临着阶段性的但又非常严峻的增长乏力、状态下滑，单纯依靠市场调控很难维持市场状态，单纯依靠状态修复又很难维持品牌增长，依循原有的调控策略和市场动作只能勉力守成，难以保证品牌的持续发展。考虑到Big 3承载着品牌、企业乃至整个行业的稳增长、促发展，修复状态、重启增长的任务非常紧迫。

用新产品，用新风格、新样式、新形态来对接新需求、激发新增长，显然是更积极的做加法策略——既能缓解Big 3的压力，又有望启动新的增长——而围绕Big 3所具备的高知名度、高覆盖面、高影响力，在原有产品基础上进行系列化、多元化二次开发更具可操作性，更能保证风险可控。

有意思的是，Big 3「不约而同」地选择了细支烟作为新的市场切入，以细支烟的形态差异、体验改善来扩宽消费群体、打开市场空间，但看似相近的由粗变细其实有着不同的实现路径，玉溪细支清香世家最早上市，不过它的基础版本是玉溪清香世家而非软玉溪，细支珍品云烟在设计上更加突出金腰带元素，并在后来延伸出更高端的云烟中支金腰带；比较而言，硬细支芙蓉王要更加原滋原味一些，核心的区别是有爆珠加持。

值得注意的一个细节是，由于细支烟的门槛设定，「新三细」再次「不约而同」地将价格设定在了260元价位段，因此保持了同样的批发价格归档，客观上抹去了原来软玉溪、软珍品云烟之于硬芙蓉王那10几块钱的价格差距，相当于站在了同一条起跑线上。

当时的感受，「新三细」谁能够走得更远，将会取决于企图心和饥饿感。前者决定了产品的格局，后者决定了动作的力度。谁能率先固化尝试性消费，谁能更加有效地把知名度转化为美誉度，谁能平衡好状态与基础、节奏与进度的关系，谁就有机会赢得更多，谁就有可能真正成长起来。

最开始，「新三细」不说是齐头并进，至少也是伯仲之间。三款产品在2017年、2018年都迎来了一轮爆发式的增长，呈现出让人充满期待的市场前景。

硬细支芙蓉王在2017年上市即突破2万箱，一年后大增至7万箱以上。玉溪细支清香世家2016年上市当年只有不到4000箱，但2017年一举突破2万箱。细支珍品云烟2017年上市只有6000箱多一点，第二年干到了4万箱。

在当时的细分价位段、细支烟品类中，「新三细」的表现是有竞争力、说服力的。

然而，三款产品在此后却画出了截然不同的发展轨迹。

硬细支芙蓉王在2020年年销量一举突破10万箱，此后一直稳扎稳打，2023年接近15万箱，今年1—9月已经超过去年全年销量，在260元价位细支烟中处于领先位置。玉溪细支清香世家、细支珍品云烟在短暂冲高之后，次年都进入到增长乏力当中，并陷入到缓慢的下降通道，到2023年已经萎缩至不到2万箱，今年前9个月也仅仅维持在1万箱出头，市场表现平淡而缺乏活跃度。

「新三细」各自境遇、不同表现，让人感叹。而复盘这一过程，则可以清晰地看出成熟产品维护与新产品培育。

一方面，从维护成熟产品的角度，品质好、状态好才是真的好。从2015年冲上销量高峰之后，Big 3同样陷入到销量下滑、状态低迷当中，直到2018年，硬芙蓉王当年同比减量7万多箱，比销量最高峰减少了10几万箱，软玉溪减量2万多箱，软珍品云烟下降3万多箱。经过艰苦的调整，Big 3从状态低迷中走出来，以好的状态重启增长。

今年以来，Big 3继续保持了稳定而旺盛的发展势头，1—9 月，硬芙蓉王已经突破150万箱、同比增量接近5万箱，软玉溪超过110万箱、同比增量更是接近10万箱，软珍品云烟也以2万箱的增量增长到接近70万箱，三款产品拿出了「双8」的惊艳表现，是毫不疑问的超级大单品。

这其中的关键，是「两个维护」。一是维护好产品品质，以Big 3的超大规模，不管是原料保障、供应链管理，又或者生产组织、品质控制，都是前所未有的难度和挑战，Big 3不仅做到了，而且做得非常之好，市场上很少听到关于Big 3在品质方面的负面信息，这是非常难得的体系能力。很多消费者即便尝试性选择了其它品牌，最后也会返回原来的习惯，同时还能吸引到年轻消费群体，这也是非常宝贵的品牌价值。

二是维护好市场状态。这个不多讲，Big 3的市场状态即便不是最好的，至少也是最好的之一，尤其考虑到极大的销量比和很快的流动性，Big 3的好状态对于品牌乃至行业的稳增长、稳运行都是至关重要的，也为零售客户提供了直接而关键的经营保证。

另一方面，从新品培育的角度，不仅产品本身要足够优秀，还要足够的耐心韧劲。以同价位表现极为突出的细支烟——南京十二钗系列——而言，在产品设计上，包括包装、口味、风格、品质等等都有独特的地方，单纯的粗变细，或者细支烟、中支烟的形态，不足以吸引到消费者。同样的道理，玉溪鑫中支概念的完成度，设计的成熟度，也是要高于玉溪细支清香世家，包括玉溪细支初心也是有欠缺的。

更重要的是，培育新品不能浅尝辄止、遇难则退，品牌与品牌之间的差距，很多时候不在从0到1的立意，甚至不再从1到10的起步，而取决于从十到百、从百到千、从前到万的一个标准、一个状态，往往走着走着就走偏了，做着做着就做变形了。与其说，是市场淘汰了这些产品，不如讲我们自己辜负了他们的未来。

所以，「新三细」或许只是主观定义的噱头符号，但那些维护成熟产品、培育新产品的道理和要求，却是透过「新三细」的收获与提醒。