随着持续的消费升级，普一类的空间感、成长性不断地释放出来。从2017年开始，普一类保持了旺盛而持续的增长势头——差不多一年一个大台阶，一年一个新量级——继2021年突破千万箱规模之后，2022年实现了准两位数增幅，成为销售收入最高的价位区间和规模仅次于高三类的第二价位区间，并提供了一类烟百分之七十以上的销量和百分之六十以上的增量。

今年一季度，普一类抓住元春旺季销售时机，成为销量最大、增量最多的「第一价区」。即便3月份受到元销售旺季退出的影响以及主动的投放调控，仍然保持了两位数以上的同比增幅。在消费复苏不及预期、消费分化仍在持续的背景下，普一类不仅为品牌发展提供了极大助力，对于稳定需求、满足需求、平衡规模与结构、保持经济平稳运行也发挥了重要作用。

不过——对于普一类的预期管理——成也消费升级，忧也消费升级。

一方面，普一类将会在较长一段时间保持高成长性、持续规模化。尽管今年一季度拿下销量、增量第一，离不开元春消费旺季这个前提，但在消费复苏与消费分化双重作用下，普一类除了将会扮演更为吃重的角色，也将继续保持增长速度。在某种意义上，这是一个凯美瑞、雅阁、帕萨特式——规模足够大而又兼具结构——的关键价位和重要市场。

另一方面，不仅普一类的价值感、新鲜感不断被规模化所稀释，更面临基座化的现实压力与潜在风险。最迟明年，全国单箱批发均价就将进入低一类区间，这将在很大程度上降低普一类的结构价值和贡献度，虽然我们无法得出普一类是否成为基座产品，一如曾经对于三类烟、二类烟的预判，但毫无疑问，结构提升的进程以及影响还将延续下去。

也正因为此，大品牌对于普一类呈现出来不同的态度与状态。

这里面包含两个大的方向，一个是普一类大品牌的状态，另一个大品牌对普一类的态度，而这两个问题又归纳到对于普一类的判断和预期上来，不同类型、不同阶段、不同状态的大品牌对于普一类有着不同定位、不同策略、不同投入。从体量规模、份额比重、结构水平、发展速度等不同维度，目前的普一类大品牌——或者说，大品牌的普一类——大致可以分为以下四类。

第一类，以普一类为主体，规模大、成长性好、竞争力强。作为普一类毫无疑问的头部品牌，「芙蓉王」、「玉溪」既是做大普一类市场的重要助推，也最大化分享到了蛋糕做大的发展成果，「芙蓉王」自不待言，将一类烟和普一类的规模化抬高了新的更高层次，「玉溪」在普一类持续的规模扩张之后，赋予了经典以更多规模价值、成长势能。

第二类，高端足够强，但普一类对于体量规模具有基础性、支撑性作用。「黄鹤楼」、「利群」曾经都有不小的二类烟比重，尤其「利群」现在仍是二类烟的领导品牌，但它们都主动收减了二类烟的投放，将重心上移到普一类及普一类以上，得益于两个品牌在高端市场的品牌优势、市场优势，让它们得以更从容不迫且更可持续地投入、推动普一类发展。

第三类，普一类规模比较大，但基座较沉。一段时期之内，「云烟」规模上还离不开三类烟，二类烟虽然一度呈现出可以衔接三类烟的势头和势能，但终归带动力有限且失之结构后劲不足，对于推动品牌做强做大，普一类有着更直接也更长远的支撑能力，如果更聚焦一些，珍品系列完全可以成长为普一类更具份量感、话语权的重要品系。

第四类，基座较沉，提升普一类意义重大。尽管短期内普一类规模还不够大，但品牌有足够的基础和条件，对于规模效益型品牌提结构，普一类无疑具有战略性、全局性，这一类品牌以「黄金叶」、「黄山」为代表，在超高端、高端取得突破的同时，都拿出了普一类有竞争力、成长性的拳头产品，在普一类表现出很强的活跃度、成长性。

在大品牌的规模视角之外，近几年在普一类表现活跃的新锐品牌，也收获了非常可喜的品牌成长。「贵烟」、「天子」以产品特色、市场细分、品类创新，不仅顺应了需求多样化、个性化，也收获了消费者求新求变的需求释放。需要指出的是，普一类的发展并没有影响到品牌可持续的价值提升，反而为品牌的高端突破提供了更为扎实的市场基础、产品基础。

对于普一类的关注与投入，有抓住机会的必要性，也有长远可持续的全局性。

既要重视眼前的机会捕捉，更积极主动地跟进需求、服务需求，紧紧抓住普一类消费扩容、市场扩张的时间窗口，更大力度做大规模、做强状态。尽管无法消除普一类未来是否基座化的担心，但毫无疑问，普一类在接下来相当长一段时间都值得足够重视、足够投入，也将为规模大、价值高、竞争力强提供有质量的支撑性。

尤其面对年轻化、个性化、不断升级的市场需求，普一类有望成为对产业有价值、对消费者有吸引力的「第一支」。普一类不仅具备价位的合理性，尝试性消费的门槛低，再加上目前的普一类集中了多样形态、丰富口味，相比于高端产品在题材、形式上更生动、也更年轻态。所以，我们希望凯美瑞、帕萨特有优异表现，也期待 Model 3 的加入。

也不能放松超高端高端的系统性、体系化，对未来普一类的基座化——包括潜在的可能的价类调整——打足提前量的准备与预防，建立并提升结构向上的能力和活跃度。超高端高端的体系化是早已被证明过的战略设计，做大普一类与做强高端之间也不是非 A 即 B 的两难选择，做足特色、做强价值感是超高端高端体系化的关键所在。

这个思路，换一个角度，就是推动普一类的体系化，在与高端产品形成有效区隔、建立相对独立性的同时，可以考虑横向的产品系列化，比如围绕核心产品的系列化，以更丰富、更多元的风格、形态来满足市场需求，同时鼓励后来者以产品创新、市场细分来做增量牵引，避免和减少低效的存量重组，激发有意义的市场热度、品牌活力。

未来不一定会是大品牌收编小品牌，但一定是强品牌碾压弱品牌，普一类同样如此，做强品牌永远是最重要的要求。