或许是因为之前品牌发展太长时间停留在散、乱、弱的层面,让我们对于大品牌有着强烈的追求和期待,没有什么比品牌做大、比大品牌成长更提振士气、振奋人心,不过,自100万箱、200万箱、300万箱大品牌及至百万箱、200万箱大产品的批量出现,又培养起整个行业对于大品牌过于根深蒂固而又习以为常的认知。
什么意思呢?
大是必然的。大家对于品牌做大有超乎寻常的热情,最先筹谋的不是结构高不高,特色足不足,风格鲜明不鲜明,未来路径清晰不不清晰,而是不管怎么样先把规模搞大再说,包括上一个品牌发展周期,林林总总不一而足的贴牌式整合,以及口嫌心直的下延产品线,无不为了做大规模,也进而一度形成了大就是强、大才能强的必然。
大也是自然的。对于大品牌的做大有着超出实际的自信,不仅做大——依靠超常规、大强度的政策支持、资源聚集、市场倾斜——的过程有过于简单的总结,又往往对品牌实力、市场基础、消费忠诚有高于实际的感知,逐渐地建立起大品牌的大来得理所当然,大品牌继续做大看似自然而然,忽略了继续做大的困难和压力。
所以,“大”成为了某种事实上品牌实力和发展目标的唯一化、绝对化。
在之前可以依靠销量增加、结构提升双轮驱动的产业语境中,做大规模确实更具成长性,也主导并验证了大品牌策略的成功,但进入到只能通过结构提升单核牵引的发展阶段,再叠加上消费群体和市场需求的急剧变化,大品牌增长乏力、活力不足的问题就不断呈现出来,而且不是一两个大品牌,或者只是结构较低的大品牌。
以今年1-11月为例,尽管大品牌整体保持增长,包括几个基座较沉、结构偏低的品牌也都有很不错的指标呈现,但只要增加数据颗粒度,就会发现大品牌的核心产品——除少数高结构和创新品类——普遍增长非常,甚至需要新产品来填坑,而这些普遍同比增幅很大的新产品往往又还没有真正扎根下来,大量上柜型销售、尝试性消费。
不是大品牌不努力,而是碎片化、个性化、差异化的趋势不可逆。
在信息不对称、传递不充分的时候,从众心理影响甚至主导了消费决策,不知道买什么好,跟着大多数人买、学着别人买就不会错,现在不仅咨询极为发达,随时可以搜一搜、比一比,而且物质提供更加丰富多样,也不断激励消费者不再从众随大流。更大的背景,则是自我意识的觉醒,更在意是否彰显个性、体现审美、表达情趣。
同样以1-11月为例,大品牌也要依靠创新品类才能维持增长,虽然大品牌依靠创新品类实现了增长,但正如我在大品牌的不好做与做不好和大家探讨的那样,大品牌的创新品类、细分产品表现低于预期,也逊色于很多小品牌品牌,大品牌做小市场还做得不够好,没有把小市场做出质量。
分析原因,一方面,大品牌沉湎于过去既有的路径依赖、产品自恋、技术自满当中。在品牌做大过程中所形成和累积下来的经验做法,反而成为了束缚产品创新的条条框框,传承发扬变成了故步自封,品牌和市场之间也互有滤镜,品牌觉得自己很不错、做得很好,而消费者却感觉不过如此而已,和过去比没有太大差异,和别人比没有明显优势。
另一方面,大品牌面对小市场的心不在焉与有心无力。大品牌之所以有这样的表现,确实有主观上的不够重视,相比于存量的基数,这些增量很难调动品牌的积极性、参与度,无心插柳、锦上添花显然无法同全力以赴相提并论。再加上小市场多少有点“螺蛳壳里做道场”的意思,大品牌的“大”反而是劣势,身段不够灵活、反应不够迅速。
所以,大品牌首先要解决对大以及做大的路径依赖,对继续做大的可能性、可行性要有更加清醒的认识。这其中包含两个层面:第一是大产品的不可能,稳定规模、稳定市场、稳定状态已然不容易;第二是品牌规模持续扩张的不可能,至少新的动能还没有形成。可以作为参考的是,“136”、“345”目标的“1”为什么不定得更高,甚至都不是整数?
接下来,才是大品牌做小市场的技术。
第一,要有做小市场的态度。做小市场,显然不是推出——哪怕顶着创新特色、个性细分的名义——新产品就能有所斩获,大品牌的影响力能够覆盖到商业渠道、零售终端,可以减少沟通成本、提高沟通效率,甚至能够更好地刺激消费者尝试欲望,但基本上仅限于此,以过去很多大品牌的这些产品表现,并不足以证明真正用了心。
其次,要有对小市场的洞察。发现小市场——新的市场细分——很难,又不难,就像前些年的案例,海尔发现很多家庭婴儿衣物,常规洗衣机洗不干净且净重量又偏小,率先推出婴儿专用洗衣机,眼睛只是盯着大趋势、大市场、大需求是断然发现不了这些市场机会。反过来,云霄货的无孔不入,靠的不是异想天开,而是细致入微。
第三,要有做小市场的能力。客观地说,大品牌的诸多束缚并不完全因为思想不够解放,维护存量不仅要消耗大量的精力投入,也由不得轻举妄动,但成熟产品的增长乏力是事实,市场细分化、碎片化也是事实,市场是守不住的,消费者也是留不住的,做小市场更离不开消费洞察、美感表达和有温度的情感连接。
实际上,小市场的“小”,既是绝对的。和之前的大市场,习以为常的“大”相比,小市场要更加细分、更加碎片,如果对应到具体市场还要更加琐碎一些,一方面已经很难轻易培育出动辄几十万箱的传统意义上的大产品,更有可能是一些小而强、小而美的独角兽产品;另一方面到具体市场对细分产品也要有配套的政策措施,要给空间机会。
这个“小”,又是相对的。国内市场足够大,哪怕争取到1%、1‰的市场份额,换算下来的绝对量也是不小。这两年表现突出的创新特色、个性细分产品,中华(双中支)两三年时间干过了10万箱,贵烟(跨越)今年也突破了20万箱,这样的增长是有含金量的,这样的细分市场也贡献良多,小市场同样可以大作为。
以新锐品牌“元气森林”为例,和“可口可乐”、“百事可乐”、“农夫山泉”、“康师傅”这些巨头相比,它的实力非常孱弱,跟在这些品牌后面残渣剩饭都捡不到。但“元气森林”选择无糖苏打水为切入,主打0糖0脂0卡,因为率先使用赤藓糖醇这种无糖甜味剂,使得“元气森林”以当前市场上口味“甜得最自然”的无糖饮料顺利出圈。
在这个意义上,做小市场的本质就是创新特色、个性细分,也离不开大品牌像小品牌一样俯下身子、放低身段。
新意盎然——安徽中烟在新质生产力实践中的探索与成果