企业的发展离不开人的发展，人力资源是企业的第一资源，只有高度重视人力资源的开发和利用才能推动企业快速发展。绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，要充分发挥人才的作用，即要让员工有归属感，又要让员工感觉有希望，这就是双因素理论中的保健因素和激励因素。烟草企业作为专卖专营的国有垄断企业，绩效管理有其自身的特殊性，完善的绩效管理体系不仅能够让员工充满活力，更能够让企业充满动力，帮助企业提高管理水平，实现发展战略。

1、双因素理论的概念

“双因素”理论又称“保健、激励因素”理论，20世纪50年代，是由美国行为科学家、心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出。该理论将员工的情况分为两种，一种是保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、薪金、福利等，这些因素得到满足，只能使员工感觉满意，并没有激励的作用。一种是激励因素，如富有成就感的工作、工作成绩得到认可、工作的挑战性、工作的责任、发展前途及个人成长和发展的机会等，这些因素得到满足，员工才能够有效的调动员工的工作积极性，精力充沛的开展工作。只有保健因素和激励因素都得到满足，员工才能够对企业有归属感和认同感，全心全意的投入到工作中去。

2、双因素理论在绩效考核中的应用

不同职业、不同学历、不同阶层的人对激励因素和保健因素的标准是各不相同的，比如对农民工对来说，工资薪金可能是主要的激励因素，但对一些高等知识份子来说，工资可能只是保健因素。在做绩效管理工作中，只有全面了解了不同员工的需求，才能够充分调动员工工作的工作积极性。绩效管理作为人力资源管理的重要手段，在开展绩效考核工作时，即要让员工感到一定的压力，又能够给员工一定的动力，让员工看到希望，这样才能够就大限度的激发员工潜能。如果一个员工在一个单位工作很多年，依然没有很大改变，除了自身因素之外，更大的原因就是公司的人力资源管理存在问题。

3、烟草商业企业绩效考核的特殊性

3.1 企业性质的特殊性

烟草行业作为专卖专营的国有垄断行业，实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理模式。由于受到国家的保护，烟草企业不同于一般的企业，一是企业产品缺少市场竞争，虽然可以对市场进行有效的掌控，但同时企业发展也受到一定的限制。二是企业员工缺少危机感，对外部环境变化不敏感，不想接受新事物，改变工作状态，部分员工认为进入烟草企业就可以一劳永逸了，可以安稳的工作到退休，因此工作压力不大，动力不足，保健因素容易满足，激励因素难以实施。

3.2 企业绩效管理的特殊性

由于企业性质的特殊性，造成企业绩效管理也具有一定的特殊性，一是绩效管理思想不深人，部分员工认为绩效管理只是企业管理员工的一种手段，并不是提升员工能力的一种方法，存在被动应付的思想，对绩效考核工作的接受度和主动性不强。二是绩效考核的指标难以设置，由于企业政策的影响，如市场开拓、产品销量等业务指标受到一定的限制，部门机关受到工作性质的影响，定量指标难以设置。三是绩效考核的宣传培训不到位，部分企业由于未对员工进行系统的绩效考核宣传培训，员工不能充分认识到绩效管理对员工自身成长和企业发展的重大意义，致使员工厌恶考核，使绩效考核流于形式，得不到全体员工的普遍认可，难以有效的发挥激励作用。

4、利用PDCA循环建立烟草商业企业绩效考核模式

4.1 绩效管理的策划

4.1.1 绩效管理的组织形式

绩效管理关键是绩效考核，绩效考核的关键是考核的组织形式，烟草作为特殊的企业，考核的组织形式尤为重要。除了专卖、营销、物流等业务部门外，机关综合管理部门的很多工作都是互相交叉和渗透的，大部分工作都是需要全员进行努力，因此，在考核的组织形式上，可以采用矩阵式，使整个考核的组织架构成为一个密不可分的整体，改变单一的上级考核下级的模式。

绩效考核组织矩阵图

4.1.2 绩效管理的制度建立

按照双因素理论，绩效考核制度必须兼顾激励因素和保健因素两个方面，即要有调动员工积极性的激励因素，还要有满足日常工作的保健因素，要全面考虑企业发展的需要，员工成长的需要，确保在日常工作正常运行的情况下，有效调动员工的积极性和主动性。因此，在建立绩效管理制度时，即要建立满足正常生产经营考核制度和综合管理考核制度，还要建立激励员工的专项奖励、员工积分、干部提拔等激励考核制度，使优秀员工努力的成果都能够得到体现，满足现状的员工能够感到一定的压力。

4.1.3 绩效考核指标的设置

绩效考核指标的设置是一个上下互相沟通的过程，不能由上级指定下级的考核指标，首先应该由考核的管理部门根据企业的发展战略拟定企业的发展目标，然后由各单位部门根据企业目标设定部门目标，最后由部门负责人将部门目标分解为每个员工的考核指标，在设定考核指标时要根据每位员工的实际情况，太低了压力不够，难以发挥员工潜能，太高了难以完成，会降低员工的工作积极性。

4.2 绩效管理的实施

要使绩效管理制度充分发挥作用，必须将其在日常工作中有效实施，绩效管理的实施主要分为三个方面，一是月度考核，主要由考核的组织部门根据设定的考核指标，由上级对下级进行考核；二是年度考核，年度考核是双向考核，即可以由上级对下级进行考核，又可以由下级对上级进行评价；三是考核结果的运用，必须将绩效考核的结果与员工的工资和职位晋升挂钩，让员工切实体到考核的红利，从而更加努力的为企业工作。

4.3 绩效考核的效果评估

4.3.1 员工满意度的评估

绩效考核是否真正发挥了作用，关键在于是否真正的调动了员工的工作积极性， “双因素”理论认为，由于个体的不同，各种需要的满足所引起的激励深度和效果是有差别的。在一个考核周期结束之后，绩效考核的管理部门应该和员工进行有效的沟通，一是了解员工对考核的满意程度，是否感觉到压力，是否公平合理，是否激发了员工潜能等。二是了解绩效考核的激励效果，优秀的员工是否有了进一步的成长空间，员工的工作积极性是否调动了起来等，通过对员工满意度的评估，解决绩效考核对人的影响。

4.3.2 企业经营指标的评估

绩效考核的目的是推动企业发展，企业是否有了进一步发展，除了员工是否有了改变之外，重要的就是看企业的管理是否有了改变，一是看各项经营指标是否发生了变化，如销量是否增加，利润是否增长，市场是否拓宽等；二是看企业的工作氛围是否有了进一步的优化，是否有效激发了人才活力，企业的各项业务的沟通协调是否顺畅等。

4.4 绩效考核的辅导

绩效考核是企业管理的一种手段，而不是企业管理的目的，一个周期的绩效考核结束后，要根据绩效考核效果的评估情况，开展绩效辅导，改进绩效管理。一是对员工的辅导，对考核靠后的员工不应该只是进行惩罚，更重要的是帮助其提升，通过绩效考核，可以很清楚的看到员工的不足，人力管理部门要对员工的不足进行分析，确定是人的能力问题还是态度问题，从而有针对性的进行辅导。二是对考核方案进进行改进，主要是对采用的绩效考核方案在考核期内存在的问题进行改进。通过一个绩效考核的PDCA循环，很容易看到前一阶段的问题，我们要找出差距分析原因，并将本次循环发现的问题及准备采取的措施落实到下一阶段循环中，为企业实现更高的目标做好准备。

5、结语

双因素理论作为一种重要的激励理论，从“以人为本”的角度全面分析了人的需求，盘活了企业的人力资源，使员工在实现组织目标的同时,实现个人价值目标。PDCA循环是质量管理的一种重要方法，对于企业来说，PDCA 循环从事的角度提高了企业的管理水平，双因素理论和PDCA循环的有机配合，即调动了人的工作积极性，又提升了企业的管理水平，能够持续不断的改进的绩效管理模式，从而实现公司的战略目标。