烟草在线专稿　　店2年多了，4家小型连锁超市位置基本属于购买能力比较强的地段（其中两家是中高层次、一家是中低层次、还有一家是潜力股），都是小区超市，周围竞争也比较少，但是营业额真不是很理想，按理说超市POS收银，前后台管理、监控系统也一应俱全，只不过开了4家店都没搞过什么活动，促销也只是一些临期商品特价处理，没怎么盘点过，一年盘一次，亏损也自付了，没有要求让店员或者店长赔偿，由于超市员工的不精心，懒散造成了很多被偷的情况，也就一带而过。家里其实开超市也是有很大基础的，因为家里也在做超市的同时也是代理商，食品总代理，包括很多一线品牌的代理商，但是也没有用好这个资源，基本上就是把公司库房里临期货拿到超市搞特价，总觉得浪费了这点资源，但是又不知道怎么入手，其实超市出的问题我也比较清楚，但是已经造成了现在这种情况，我还真不知道该怎么亡羊补牢。

　　主要症状　　已知亡羊　　用啥补牢　有点费思量

　　处方主味　　规范管理　　新增运营　抓一可带十

　　世人都知连锁好

　　谁知连锁烦多少

　　有心赚来千家财

　　管理松散财又跑

　　小店不大，开了四个，好不，好。厉害不，厉害。可是你看看今天这位问题老兄所碰到的问题，大不，不大，小不，不小。为啥这么说哪，这是因为店面多多，烦恼也多多，看到经营中的问题，有心无力解决，可恼不，可恼。烦不，烦啊。

　　想想当初，咱选择店面位置精心寻找，店面位置不错，咱家有实力啊，咱投资就可以了，租下房子，备上商品，开门乎，开门。招来营业员，招来店长，小店开业大吉，一而再，再而三，连开四家，所选择位置都不错，周围竞争力也不大，可是每年一次盘点，可是就是不赚钱。为啥不赚钱哪，哦，这是因为咱所雇用的人员不是那么上心所致，问题当中表述的明明白白，是咱超市员工的不精心，懒散造成了很多被偷的情况，就这样，每年都不赚钱。

　　恰巧笔者碰到这关于连锁的问题，连锁问题也属于零售，既然是零售疑难，笔者就是喜欢，不由地摘取到自己家，细细把量起来。要想找到这位老兄想要的答案，那就只有先笼统地找出这位老兄自身所存在的问题出来，也只有先找到这位老兄自己的问题，我相信，其亡羊补牢的方法自己就会跑出来。

　　想找到这位老兄的问题答案，那就只有先理顺一下这问题主人所面临的经营局面，以及自己欠缺的管理方法，也就是说只有先找到问题主人的问题所在，才能从根本上给出其一些建议，并促进其经营这才是硬道理。

　　大家回头再重新读上一遍问题，这问题主人的所面临的经营局面浮现眼前。那就是这几家超市不是这问题主人所亲自建立起来的。为啥这么定论哪，这是因为其问题当中隐隐透着一股骄傲，隐隐透着一点自满，可以从其言语中寻得味来。问题主人说家有四家超市，问题主人还说，家有多项代理的品牌。从这个角度来看，这问题主人家底较为丰厚，也就是说超市赚钱不是为主，家庭代理的其他品牌比较赚钱，这样才显示出来超市的赚钱不是那么重要，反过来说，现在超市的问题主要就是精力跟不上和管理不严格所致。这家主人由于代理和超市连锁一起经营，精力跟不上是一定的了。超市的管理为啥跟不上哪，还是因为这家代理商的主要精力还是放在了商品代理上，而没有把超市的问题放在心上，从而产生了对超市的不上心，也就是说这几家超市管理松散造成了问题表象的存在，超市连锁不赚钱或者多少有点亏损出现。

　　论到这里，各位老师看出来了是这家主人主要精力放在了产品代理上，超市问题虽然看到，管理起来有心无力，从而出现了今天的这个问题。想让你家超市良好运转起来，非常简单，那就是从抓好管理开始吧。

　　抓好管理主要点之一。从配备好店长开始。各位老师知道，用人说简单是很简单的事情，说不简单，古往今来多少事业都是坏在用人不良上面。有了家底，想投资，想开店，必然要用很多很多人，哪如何才能用好人哪。乐土有个观点，现在送给来笨博的好友。用人的最高境界那就是人人都可用，用其所长避其所短。如何才能做到这个用其所长哪，那就是需要问题主人选择店面开张的时候，一定要把握好一个点，那就是店长的配备。一个小店的店长不光要具备专业的超市经营的一些知识，还需要具备和上下打成一片的能力，对公司要负责，对下面的员工也要负责的同时还要有能力沟通、协调好店面的各项事务，让小店正常、积极、稳妥运转方才能算是胜任。否则，老板选择店长没有这个能力，或者对店长疏于管理，同样会对小店产生不了积极的作用，再加上店长管理下面员工的能力也不具备，当老好人的现象就会存在，店面发生被偷、被盗、亏损也是显得那么正常了。一位店长如果能积极负责地运转这个店面，自能减少老板所付出的精力和时间成本，保证好店面的正常运转，也只有店面正常运转了，里面隐藏问题逐步解决了，小店才能生利，小店才有生存的必要。否则，天天亏损，要来何用哪。

　　抓好管理主要点之二。指标制定。合理的各项经营指标，必能促使店面的员工付出各自的能力。店长积极管理员工，员工积极管理商品，店面来的顾客都能满意而来，高兴而去，店里盈利的同时，员工的薪水也不断增加，良好的运转机制来的如此简单。假如店面没有一个指标的话，赚多赚少一个样，甚至店面产生亏损也没有相应的制裁措施，必然不能让店长和手下的店员付出精心的管理，懒散慢的各种不良现象也就会出现了。合理指标的制定这个要求老板和店长一起，经过充分的市场论证和分析而确定。不论是销售额的逐年递增，还是利润的保证等等，都需要严密考虑、论证后，和店长签订。店长身上有了担子，才会一步一步地挑起来，才能让店面一步一步好起来。

　　抓好管理主要点之三。成立一个运营部，设运营经理一名，主要抓好连锁超市的稳定经营和发展。这个运营部开始之初，人员不需要多，一个也好，两个也好，三个也好，重点工作就是每天负责到各个超市去看，去观察，去琢磨各个门店经营过程中存在的问题。深入一线，贴近基础，这样才能通盘了解各个超市的运营情况，并做到积极处理。特别是商品、库存、人员的工作状态、劳动制度的落实、费用和销售、以及接待顾客当中存在的各种情况。运营经理不能天天坐着在办公室听店长的汇报，要俯下身子，贴近基层，只有自己从下面摸排来的情况才最真实。

　　至于其他需要抓好的点还有很多，既然问题主人家里做了那么多的生意，既然问题主人又是代理，又是连锁，必然生意经多多，笨人就不再罗嗦一些其他了。通过以上简单的三点不是太成熟的考虑，问题主人慢慢开始整改，必然能抓住店长的同时，制定好合理的经营目标，再加上运营经理的常抓不懈，必然能让店面正常运转起来，必然能让店面从亏损到盈利。待到各个店面都走上正常盈利的局面，那好，老板和运营经理一起考察、一起走出去选择新的地址，争取开出更多的店面来。