日前，四川省发展和改革委员会发布消息，经过一年半时间的初赛、复赛、决赛角逐，四川省批复组建首批5个“赛马”制创新平台，以“赛马”方式组建工程研究中心。组建领域从“大领域”向“小领域”下沉，围绕生物、新材料、新能源、绿色环保、新一代信息技术等战略性新兴产业选定5个细分领域，实现多主体在同领域公平竞争。他们采取“自主提、横向比”的方式制定绩效目标，突出先进性、引领性和开放性，以实践选择创新平台最优承担单位，提高产业技术创新能力和核心竞争力。

在创新、发展过程中，择优选择多个主体、团队并行攻关，在项目开展过程中采取阶段性考核、竞争性淘汰机制，让干得好的主体脱颖而出，这就是“赛马”式攻关。“赛马”也是现代企业常采用的一种组织行为模式和人力资源管理方式。2021年，习近平总书记在中国科学院第二十次院士大会、中国工程院第十五次院士大会和中国科学技术协会第十次全国代表大会上的重要讲话中指出，要改革重大科技项目立项和组织管理方式，实行“揭榜挂帅”“赛马”等制度。

（一）

“赛马”制度的核心是竞争。充分竞争，才能充分激发创造性、锻造强大战斗力。“赛马”制度充分发挥竞争作用，针对同一目标，激励不同团队采用不同的技术路线、不同的攻关方式，通过良性竞争，用尽量短的时间找到解决难题的办法、实现创新目标。

作为一种常见的管理手段，一方面，“赛马”制可以“成事”。

比如我国新冠肺炎疫苗的研发，有关部门确定了灭活疫苗、腺病毒载体疫苗、重组蛋白疫苗等技术路线，每条技术路线背后都有若干团队进行攻关，团队之间形成“赛马”之势，缩短了疫苗研发时间，提升了疫苗研发成功率。

对企业来说，项目攻关、技术研发、精益改善等都可以通过“赛马”比进展、比效率、比业绩，通过“赛马”补短板、强根基、促发展，通过有序竞争比拼发展业绩、挖掘创新创造潜力、提高创新创造效率、解决痛点难点堵点问题，推动企业发展。

另一方面，“赛马”制可以“练人”。

管理学家彼得·德鲁克认为，管理过程中，人是最积极、最活跃、最能够创造价值的资源，只有将人的效率发挥出来，管理的效率才得以实现。“赛马”制充分发挥对人的鼓励鞭策作用，通过充分竞争，让想干事、能干事、干成事的员工脱颖而出、快速进步，让能力不足、动力不强的员工认清差距、迎头赶上，让想“躺平”、不前进的员工感受压力、起而行之，激发员工主动担当、勇争一流的干劲，达到“无需扬鞭自奋蹄”的状态。企业以实绩论英雄、凭实干用人才，不断推动高素质队伍建设。

眼下，全国各地都在积极探索采用“赛马”制解决急难险重科学技术创新问题。烟草行业也不例外，通过各种形式的“赛马”磨砺精兵、推动发展。

比如，重庆中烟工业有限责任公司在建设“追赶者先锋”党建品牌过程中，着眼打造政治忠诚先锋、现代化建设先锋、创新变革先锋、为民服务先锋等，实施“先锋赛马榜”行动计划，推动党建与业务深度融合。山东省烟草专卖局（公司）围绕行业核心竞争力指标体系和业绩考核重点，部署开展对标对表三年行动，完善涵盖省市县站四级的多维度对标体系，让各单位“赛马争先”“同台比武”，激励先进、鞭策后进。广西壮族自治区烟草专卖局（公司）组织开展科技创新单元建设活动，在拟定的框架内，以“赛马”方式鼓励各市级局（公司）争做科技创新单元建设的标杆。广东省广州市南沙区烟草专卖局（分公司），搭建“赛马”平台，明确专卖、营销、综合3条主要竞赛跑道，细分为9条子赛道，设立赛马三甲，赛马精兵、尖兵、标兵及星级团队等奖项，解决发展问题，同时选拔优秀干部。

（二）

“赛马”制度可以调动团队战斗力、激发企业活力，但“赛马”制度并非万能公式，有其适用的领域和范围。尤其是对一些企业来说，要把握好使用的广度、深度、长度，不可泛化使用、盲目使用。

“赛马”制度适用于对短期效率的追求。“赛马”制是一种适用于解决应急性问题、“卡脖子”问题，需要快速突破攻关任务的项目组织管理模式，对于那些研发、攻关周期长，需要进行长期资源积累、知识积累的项目以及事关企业长远发展的基础类攻关项目，需要充分考虑企业经营的长期稳定性再决定是否可以采用。

“赛马”制度适用于短链条业务。短链条业务价值链较短，小团队单打独斗就可以完成，企业授权、管理相对灵活，可以随时调整攻关方式、方向，反应速度较快。长链条业务通常需要跨部门、跨条线、跨单位通力合作才能完成，这对组织内部的协作是一种巨大挑战，处理不好容易造成资源耗费，不是效率最优解。

采用“赛马”制，尤其是在科技创新工作中，同时资助多个创新主体，容易造成人财物力的浪费，笔者认为，采用“赛马”制应做好以下几个方面的工作。

明确目标。“赛马”的目标应非常明确，可验证、可比较、可考核，企业也要做好顶层设计，划分好赛道，明确规范标准，尤其要强化以技术、数据为指标为特征的评审标准，不能模棱两可、大而化之。与此同时，企业要建立长期稳定的支持机制，保障团队创新工作顺利推进。

避免内耗。人人都渴望在竞争中脱颖而出，所以“赛马”制度容易让企业内部部门或团队之间各自为战、彼此封闭，形成信息孤岛、知识孤岛、资源孤岛，导致有效的知识、有限的资源得不到高效利用。比如，“赛马”过程中，一个团队或基层单位已经具备现成的成果或知识，另一个单位对此不知，重新开发会造成资源耗费，延缓发展步伐。

公平竞争。机会公平，不以身份、学历、资历、年龄为限，为愿意参与的员工提供公平的参与机会，不问出身，论功行赏，确保员工的积极性、主动性、创造性充分发挥；过程公平，打造公平公开与监督制约并存的竞争环境，避免创新项目内部评审可能会出现的主观认知偏差影响“赛马”结果，确保“赛马不相马”。

适时调整。“赛马”过程中，企业应根据管理目标适时动态调整。比如，经过一段时间，有团队形成了好经验、好做法，企业要适时总结经验，给予肯定、激励后分享优秀经验，促进各团队在吸取经验的基础上更好地前行。又如，在阶段性考核完成后，如果有多家单位达到考核要求，技术、经验有可取之处，或者可以相互补充，企业可以主导几家单位组队联合攻关，提高创新效率。

竞争，可以挖掘团队潜力、提高创新效率、激发企业活力。同时，值得思考的是，效率源于竞争，更源于协同。尤其是在互联网技术与数字化生存背景下，组织处在无限链接中，全面协调、深度协同才能共生。在竞争中协同，在协同中竞争，在企业管理过程中，综合衡量、全面把握、合理施用，才能真正做到“让有意愿的马跑起来、跑起来的马跑得快、跑得快的马跑得远”。