百年上海，这里依然活跃着不少的老字号。

　　魔力上海，这里不时涌现出抢眼的新物种。

　　无论是老字号，还是新物种，商业逻辑都离不开基础设施。回溯历史，以上海为肇始，建设以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的现代卷烟流通，离不开当时前沿的商业基础设施。放眼现在，新一代数字技术则是高质量建设现代卷烟营销新体系的“标配”。

　　新设施塑形新渠道，新模式塑造新体系。身处零售业态多元化的国际都市，上海烟草充满着危机意识，也生发着创新思维。如何高质量建设现代卷烟营销新体系？他们在一体化改革的框架下，充分运用新一代数字技术，把终端分类拓展、营销业务优化、统一体系平台、营销队伍转型作为重点突破领域，迸发商业发展的新势能。

　　释放一体化改革红利

　　作为接轨国际的“世界会客厅”，上海有着个性鲜明的零售特征——连锁化经营和便利店业态发达。上海虽然地域面积仅6000多平方公里，但是零售终端高度集聚，数字商业基础设施发展充分。

　　生长在这样的一片土壤中，上海烟草商业系统的卷烟经营迫切需要一个扁平化的高效组织。向改革要红利，上海烟草在顶层设计上把一体化改革摆在重要位置，进一步厘清集团公司贸易中心和商业有限公司的职能定位，深入推进全市统销模式。

　　相比于统购分销，整体调度的统购统销有利于解决区域市场之间不平衡的问题，当然也更考验一体化组织的运行水平。以长宁市场为试点，他们理顺了两级营销组织的货源投放职能，建立了“贸易中心管面、有限公司管点”的统销模式业务流程。由点及面，如今全市卷烟规格已基本实现统销。

　　统购统销，市场策略的核心是货源投放策略。上海烟草开发货源属性判定模型和分属性投放模型，提高卷烟规格投放模式与市场的贴合度。而周跟踪月评估机制，则及时评价货源供应存在的问题，科学动态调整货源供应。

　　由表及里，一体化改革走向纵深，市区两级营销组织机构设计优化成为关键。什么需要上划？哪些需要下沉？上海烟草明确了“四个上划、两个下沉”的市区两级营销组织职能定位，由贸易中心集中管理货源投放、品牌培育、数据分析、营销培训，商业有限公司则将工作重心下沉到客户服务和终端建设两项职能上。

　　基于此，在组织机构设置上，上海烟草在贸易中心增设了商业营销管理部，下设订单服务组、业务组、品牌组、信息组、培训组。根据设计，商业有限公司营销部的职能组将适当缩减，搭建起新的营销工作运行管理机制。

　　营销职能再定位、组织机构再调整，一体化改革推进与一体化平台建设相辅相成、相得益彰。如今，企业“上云”已是大势所趋，卷烟营销业务整体搬家“上云”也是大势所趋。建设现代卷烟营销新体系，一体化平台不仅是信息数据的通道，还是运营模式的支撑和资源共享的纽带。

　　铺路“新基建”，上海烟草把构建新型的一体化云平台作为一项重点工作，强化云基础设施、移动互联技术以及大数据处理技术的运用，支撑营销业务有效协同，做好营销数据充分共享。根据行业统一要求，上海烟草将全面部署全国统一营销管理平台“8+8”（8个商业营销应用系统、8个共享服务中心）应用，把营销全流程固化到平台，向平台服务商转型。

　　一盘棋、一条龙，一体化改革打破的是业务流程的区域壁垒，一体化平台着眼的是未来商业的渠道掌控，而共同的指向则是真正构建工商零共同面向消费者的现代卷烟营销新体系。

　　提升数据应用生产力

　　现代卷烟营销新体系，新在哪里？上海烟草认为，“新”的重要支点就是共同面向消费者，特别是通过数据驱动，真正打通供应链条中零消环节的“最后一公里”。

　　随着新一代数字技术的普及应用，数据已经成为新商业时代的生产资料，数据应用是生产力，数据营销则是平台服务商转型的重要抓手。近年来，上海烟草将数据营销贯穿关键业务流程始末，努力把数据营销方法转化为商业转型的创新驱动力。

　　从市场状态评价到精准货源投放，从商零网配到商圈分析，上海烟草针对业务核心场景开展数据应用。他们用社会经济数据找到卷烟销售与社会零售的“函数关系”，用商业批发数据从历史同期的投放策略中找到坐标依据，用终端零售数据及时捕捉零售市场动销状况，用消费者数据锁定消费意愿、偏好和能力，用市场监管数据为货源投放进行合理纠偏。

　　相对于基于分层分类样本点的零售数据，基于会员制管理和移动端支付的消费者数据显得比较缺乏。如何细分消费群体？如何细化消费引导？上海烟草商业系统各单位进行了积极的探索。

　　在上海，集团连锁型客户约有5000家，具有一定的市场规模，拥有完备的会员体系。作为上海集团客户的服务主体，上海海烟物流发展有限公司探索“线上会员系统+线下实体终端”相结合的合作营销模式，与集团连锁型客户开展零售数据明细与移动支付数据共享，进而筛选目标消费者，形成品牌与消费者的强关联。

　　市场细分的重要维度就是消费群体细分。在普陀，他们把车主消费群体作为一个细分市场，深化“烟草+石油”的数据合作，把握车主用烟需求和出行加油需求的结合点，有针对性地开展品牌培育。在杨浦，他们面向骑手消费者，开展具有人群特色的微信社群营销，建立起品牌与骑手之间的稳固关系。在松江，他们针对G60科创走廊产业园区的创客消费群体，建立“创客之家”线上社区，试水新品培育模式。

　　“盒马鲜生”“天猫超市”“饿了么”，上海良好的线下商业网络衍生出广阔的数字化经营场景。基于传统的商业渠道，上海烟草不仅做好线下的创意主题陈列、礼盒消费定制，还通过消费者漏斗模型，策划开展关于知晓率、尝试率、重购率的数据营销，聚焦消费者，深化品牌培育。

　　数据是黄金资源，更是动力能源。近三年，上海烟草不断加大“全商品扫码、多渠道支付”推进力度，云POS系统门店使用数量超过2500户，月均采集零售明细数据约500万笔，月均采集移动支付信息逾20万笔。值得一提的是，超过94%的数据优良率，为深入开展消费者研究创造了条件。

　　转型的力量来自市场，转型的因子源于数据。在“互联网+”的背景下，以市场为导向的数据驱动型发展模式成为上海烟草商业系统营销转型的“源动力。”

　　打造核心终端群体

　　零售终端的价值不言而喻。早在9年前，上海烟草就面向零售终端，强调一流的服务、一流的管理、一流的队伍、一流的手段“四个一流”。随着时代发展，以“互联网+”为支撑，模式创新与业态创新在零售领域层出不穷。适应前沿的商业逻辑，重点之一就是推进具备新零售特征的新型现代终端建设。

　　上海虹口，来到遍布历史建筑的四川路商业街，“海烟烟行”的招牌赫然醒目。走进店堂，布局简约大气、环境窗明几净、卷烟陈列整洁，购物体验舒适宜人。映入眼帘的智能触摸双屏机，不仅为店里平添了几分现代化气息，内置的云POS系统更是让“老字号”焕发新生机，走上了数字化转型之路。

　　上海烟草明确将直营终端建设成为新品试销基地、品牌展示基地、消费体验基地，推动其从规模“瘦身”向经营“强体”转型。基于此，上海烟草在基层试点单位开展新一代直营终端样板店建设，以云POS系统和移动应用为支撑，尝试自助收银、电子标签、电子发票及会员服务等新技术、新功能。同时，探索开展直营终端整店管理模式输出试点工作，使其更具生命力与影响力。

　　输出就需要有标准。“海烟烟行”探索流通品牌的外延——“海烟服务”，按照统一品牌名称、统一门头形象、统一管理系统、统一经营模式、统一会员管理、统一服务标准“六统一”开展加盟终端建设，在全市选择80余家零售终端进行形象改造。

　　对于范围更广的现代终端，所谓“新型”早已不止于传统意义上形象改造和店面升级的“七件套”（店招、地柜、背柜、灯箱、广告、VI、灯带），“面子”要好看，“里子”更得好用。

　　如今，他们把单体客户作为建设主体，通过云POS系统，升级数字化经营模式，为店铺提供商品管理、扫码销售、数据分析等信息化工具。云POS系统的扫码销售和扫码支付功能，不仅让交易变得便捷，顺应了当下的移动支付潮流，而且助力完成了零售数据和消费数据采集，为数字化转型打下了坚实基础。

　　面对连锁经营的集团客户群体，以数据与营销资源共享为合作重点，探索合作终端建设模式，为卷烟合理投放、市场状态评估以及消费变化跟踪创造有利条件。不仅如此，通过“烟草+X”模式，他们将特色终端建设与品牌培育工作有机结合，围绕特色品牌，面向特定人群，开展特色营销活动。

　　从“海烟烟行”到“海烟服务”，从合作终端到特色终端，上海烟草用分类建设的基本思路打造核心终端群体，健全终端评价标准，完善价值识别体系，提升渠道掌控力。

　　零售终端，作为实现产品价值的“最后一跃”，是最有价值的核心资产。面对业态多元、竞争激烈的零售市场，上海烟草不断地向上跳跃、向前开拓。