烟草在线据《东方烟草报》报道　　如果把云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司的发展置于改革开放40年的坐标系之中，不难发现，红塔集团本身就是改革发展、破而后立、踏浪前行的一个生动事例，从这一角度说，红塔集团是行业改革的见证者与实践者。

　　红塔的故事是改革的故事，红塔的故事是中国烟草的故事，红塔的故事连着中国的故事。纵观改革开放以来红塔集团的变迁，红塔人“敢为天下先”的精神一以贯之。以创变突破瓶颈、以改革带动发展，红塔集团凝心聚力、爬坡过坎，创造出一个又一个辉煌佳绩。

　　“敢闯”——宁愿赌上全部身家，也要换回一流设备

　　在玉溪城东的一座山上，有一座红塔静静伫立。与红塔相望的，则是创造了“红塔山”这个中国第一个连续7年蝉联“中国最有价值品牌”榜首奇迹的烟草工业企业——红塔集团总部。

　　1956年，第一代红塔人怀着激情与梦想踏进玉溪城东的荒山野地，凭借老旧设备，用土坯围成厂房，用热水喷洒烟叶代替润叶、铁锅炒烟丝代替烘烤醇化、糨糊粘纸卷制烟支，在艰难困苦中创建起玉溪复烤厂，这就是后来闻名遐迩的红塔集团的前身。

　　转机来自上世纪80年代，伴随着改革开放的“春风”，沿海部分城市率先试点，一批工业企业的发展进入“快车道”。

　　当时，玉溪卷烟厂敏锐地意识到，地处西南边陲，缺少先天优势和集群效应的制造企业，如果不能在直接影响生产力的装备水平上取得优势，那么发展将步履维艰。

　　虽然当时国内各烟厂“六五”“七五”技改已经完成，但高起点、大规模的技术引进相对较少，而生产设备对企业制造能力起着决定性作用。对设备长期的“渴求”坚定了玉溪卷烟厂加快实施技术改造的决心，他们在第一时间制定了“全面改造、择优引进、成龙配套、务求效益”的改造方针。

　　1981年，玉溪卷烟厂“赌上全部身家”，利用“税前还贷”的政策，换回当时世界先进的莫林斯公司MK9-5卷烟机组设备，使卷烟生产能力大幅提升。

　　就这样，红塔人凭借一股“闯”劲，硬是将行业改革的旗帜插在了玉溪这片土地上。从1981年到1990年间，玉溪卷烟厂先后引进了89台（套）具有当时世界先进水平的卷烟设备，并第一次实现了自动化作业，玉溪卷烟厂也成为行业内第一个年产突破百万箱的大型卷烟企业。

　　“敢变”——让改革的红利不断释放

　　上世纪80年代中期，在取得装备优势后，红塔人坚定不移的改革精神非但没有停止，反而持续发酵、延续、传承。

　　发展中，红塔人面临的第一个严峻问题就是原料的问题。引入先进设备后，由于烟叶产地杂，导致质量参差不齐，新设备常常出现故障。

　　在红塔人看来，只要愿意，就没有跨越不了的高山。他们请来国际著名烟草专家、美籍华人左天觉。在与左天觉的深入探讨中，红塔人意识到原料保障对于产品品质的重要性，创造性地提出了“烟田是第一车间”的战略理念，让企业的品质管控延伸到田间，并通过战略实施，让烟农得到普惠的同时，也让玉溪优质烟叶的优势愈加显现。

　　1995年9月，玉溪卷烟厂改制，玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司成立。1996年，“红塔山”品牌销量创历史最高水平，荣登“中国最有价值品牌”榜首，并连续7年蝉联第一。

　　如同改革开放中众多企业的发展规律一样，红塔集团的发展也并非一帆风顺。上世纪末，他们的卷烟产销量急剧减少，经济效益连续下滑。困境中，红塔人再次启动改革的引擎。

　　以“市场是第一车间”战略为标志，红塔开启了新一轮的改革。2003年，红塔人提出了“市场是第一车间”战略，从管理思想、机构设置到生产运营再到营销推广，进行深化变革。这一次变革的成效在2005年得到印证，因为就在这一年，“红塔山”品牌止跌回稳，“玉溪”品牌实现跨越式发展，红塔集团实现又一次超越。

　　也正是在这一时期，红塔人开启了联合重组、做大做强之路——

　　1998年，红塔以承担债务方式兼并长春卷烟厂，成为全行业首例跨省兼并案例；2002年，红塔与海南烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，成为行业首次以股份制方式进行合作的案例；2003年，红塔与辽宁省沈阳卷烟厂、营口卷烟厂进行重组并控股，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。

　　红塔的联合重组，探索了新路，积累了经验，为品牌和市场的扩张奠定了基础。通过这一轮整合，红塔集团形成了拥有玉溪、楚雄、大理、昭通卷烟厂和参股红塔辽宁公司、海南红塔公司、吉林烟草工业公司的大型烟草集团，进一步为“玉溪”“红塔山”品牌的发展奠定了基础。

　　新一轮整合后，红塔集团省内外的生产资源得到进一步优化，成为企业发展的一大助力。

　　“敢创”——发展在于制造能力与管控能力的融合

　　走进红塔集团玉溪卷烟厂，一个智能化的工厂立即呈现在眼前：一支支卷烟从原料的加工开始一直到分类成盒、成箱、装车入库，自动化超高速设备保持最优状态运行，智能化机器人不停挥舞机械臂，自动运货车沿线路“准确”行驶，高架库出入库快速有序……

　　现在，红塔集团将制造能力与管控能力相融合，实现了硬实力与软实力的跨越发展。

　　“面对日益激烈的竞争压力，我们较早地走上了信息化与产业化的深度融合之路。”红塔集团玉溪卷烟厂负责人说，信息化有序融入生产经营管理的各个层面和环节，为推进集团转型发展、提升竞争优势提供了有力保障。

　　“信息化系统普遍应用之前，集团各部门信息沟通不够顺畅；‘两化融合’后，所有信息都在一个数据平台上集成、运行、优化，生产能力大大提高。”红塔集团玉溪卷烟厂信息管理科负责人说。

　　在2010年前后，红塔集团就开始全方位应用生产信息化管理系统。

　　近年来，红塔集团以企业资源计划（ERP）系统和行业卷烟生产经营决策管理系统为数据源头，以数据中心为核心，形成以信息分类编码、主数据和业务指标数据为基础的集成体系，打通了与国家局、云南中烟、所属各卷烟厂之间的数据通道。

　　在精益管理方面，红塔人认为“管理就是生产力、精益就是竞争力”。多年来，红塔集团不断深化管理创新，提质增效，努力形成节约发展的新优势。

　　早在上世纪90年代，玉溪卷烟厂就开始探索运用ERP系统；2007年，红塔集团开始实行内部精细化管理；2009年，红塔集团开展“六个精细化管理”；2011年，红塔集团开展“精益六西格玛管理”；如今，红塔集团通过精益管理，实现制造能力与管控能力的融合。

　　红塔集团以“定标准、建机制、抓考核”为重点，全员、全过程、全方位推进精益管理，努力从“抓点、延线、扩面”三维发力，打通目标管理、绩效管理、对标管理、问题管理的条块壁垒，推动精益管理向体系化迈进。

　　近年来，红塔集团深化精益管理体系建设，优化管理流程，完善备件管理标准体系，健全定额标准体系，成本费用得到有效控制。红塔集团推进实施重点信息化项目，搭建业务流程管理和风险管理两大信息平台，推进管理与信息化深度融合，为精益管理全面开展打下坚实基础。

　　通过制造能力与管控能力的融合，红塔集团竞争优势进一步显现。

　　新时代下，改革的车轮滚滚向前；新形势下，红塔集团着眼未来进行有益的探索与尝试。立足当下，布局未来，红塔集团在改革中奋进，其发展之路必然愈加宽广。