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“替罪羊”定律(下)

2007年03月05日 来源:烟草在线据《中国商业评论》报道 作者:崔金生
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  烟草在线据《中国商业评论》报道  

  “替罪羊”定理 

  任何事情都需要有人为错误而承担责任,这是企业管理的热火炉定律。但有时候,有人却必须要承担不属于他的责任或是按理来说不应该完全由他来承担的责任,这时候企业的替罪羊定律就开始起到了作用。

  从道理上来说,企业是一个利益集团,企业的行为属于群体性行为,简单地把企业的失误归结到一个人或几个人身上,这绝对是不公正的。而一旦这种不公正现象发生了,替罪羊也就出现了。但是我们必须要明白,没有哪一家企业成立的目的是为了捉替罪羊的,也很少有哪一家企业在处理麻烦的时候存有捉替罪羊心理。只是替罪羊定律的存在是不以人的意志为转移的。它是企业内部其他规则正常运行下的必然,无论那些规则运行得何等正确,但是诸多规则运行时所形成的合力,却使得替罪羊定律不可避免。

  那么导致替罪羊定律出现的合理规则有哪些呢?

  成本法则

  企业作为一个利益集团,其行为所依循的必然是利益法则,这包括两个方面:最大利益化行为与最小成本化行为,而最小成本化行为就是导致替罪羊出现的契因之一。当企业的经营或管理出现问题的时候,往往责任人不是一个或几个,而是一个团体的错误,但企业能因为这个错误而消灭自身的存在吗?

  当然不能,于是就需要有人替代所有的责任者接受惩罚。如董事长替代整个董事会接受惩罚,如管理层替代经营层接受惩罚。这样,一旦企业内部的惩罚机制启动,替罪羊出现的时机也就成熟了。但谁会成为替罪羊,还需要另外一个博弈法则起作用。

  博弈法则

  博弈法则,是指企业内部的竞争性行为,通常称之为“公司政治”。博弈无所不在,处在社会群体氛围中的社会人,都是以博弈为其生存的基本模式的。企业内部存在博弈行为,也是必然的、正常的。只是往往在追究责任的时候,其博弈的法则是零和的。

  因为零和的博弈均衡,结果就必然会出现替罪羊。

  当企业经营出现问题的时候,内部的博弈也就会趋于白热化,但并非仅如故事中所暗示的拥有权力者就拥有无可辩驳的豁免权。实际上,权力与“豁免权”是互为因果的。权力的形成正是通过一轮又一轮的内部博弈而逐渐形成并变化,而一旦哪一方在博弈中遭到失败,那么,他失去的不仅是权力,还必须要承担胜利者的责任和过失。这是零和博弈在起作用,胜利者将获得一切,而失败者将承担一切。

  就是这样,博弈法则是一种社会性常态,不为企业所独有。而成本法则是企业的必然行为模式,而当这两种力量产生叠加的时候,生产出来的就是替罪羊。

  在追究责任的时候:成本法则+零和博弈=替罪羊定律。

  三种候选羊

  企业管理中总是会有替罪羊的,所有的替罪羊结果都是一样的,但每只替罪羊各有各的开始。替罪羊的表现也不一而同,不仅是管理层被连锅端的时候会有替罪羊,所有者自我调整的过程中,同样也会出现替罪羊。

  战略型替罪羊

  表现为最无辜的替罪羊是:因为公司经营战略目标的调整,而导致管理架构的调整,使企业的高层沦为替罪羊。

  这种情况在中小企业最为普遍,而一些国际企业或是跨国公司,同样也不罕见。这不是管理层的管理有什么问题,也不是管理目标没有到位。但是,企业战略目标调整了,就如同一队最擅长于驾驭风暴的帆船水手,面对着一艘最新型的海洋驱逐舰,他们只能是无可奈何地被抛弃。

  管理者沦为企业战略调整的替罪羊,不是他们做错了什么,相反,通常情况下正是因为他们表现得太优秀,如同一群推车的人卖力地推车,结果当车发动的时候反而把他们自己抛在了后面。除非他们能够迅速地调整自己,在新的战略架构中找到更为合适的位置,才能够避免这一不快结局。然而管理者不是孙悟空,一旦他们做不到七十二变,就难以避免这种局面的发生。

  文化型替罪羊

  文化型替罪羊的出现,是属于不适应管理团队的变化而导致,这种情况往往在企业的中下层较为普遍,但高层也同样。只不过碍于个人面子的关系,高层管理者不会将这么“低级”的管理问题暴露出来,即使是不得不说,也会提供一个让外界易于接受的表达方式。但是,正如一个球艺精湛的足球明星也可能不适应某一支球队,再高明的管理者,也同样会受困于不同管理者风格的磨合问题。事实上,往往是高层的磨合更为艰难,因为越是强势的管理者其个人风格就越是明显和强烈,双方或是多方的磨合也就越是艰难。

  文化型替罪羊的发生往往标志着企业内部管理理念的冲突。有冲突是正常的,没有冲突的系统是不存在。重要的是每个管理者都必须要在这个冲突之中找到自己的管理定位,风格上的及职能上的,这二者缺一不可。

  有些管理者因为无法适应一家公司的新环境而出局,也有的管理者因为新人的加入导致了管理环境的变化,反而无法适应了,这两种情况无论哪一种,都决定了行将到来的结果——出局者必须为此而承担相应的责任。事实上,替罪羊的出现往往已经是最终的结果,这一结果由来已久,只是在某一个时期现实化而已。

  职能型替罪羊

  企业管理中还会有职能羊,这种管理者的职责范围与其他部门的工作交集比较多,矛盾自然也多,任何一个部门出现了问题追究责任的时候,无论是不是这个部门的过失,总能够推诿过来,如此次数多了,就形成了大家的思维定势。理论上来讲财务部门正符合这个特点,但恰恰相反,出于企业管理控制的原因,财务部门往往会独立于理念冲突之外,相反,前沿部门,诸如营销部或是市场部,因为疏离于企业的管理核心,最容易成为职能羊。事实上我们所说的替罪羊,在中层时指的就是这种情况,但到了高层,就会有新的定义。

  不合理规则的土壤

  无论你属于哪一种羊,除非你能够消灭企业替罪羊出现的基本条件,否则企业的替罪羊现象就不会消失。那么替罪羊现象怎么产生的呢?

  从上面的分析中我们发现,替罪羊的出现是因为企业内部的管理游戏规则不合理,在一个捉替罪羊的游戏之中,必然会有替罪羊被捉到,不是他就是你,因为规则决定了替罪羊的存在。

  战略羊的出现,是因为企业缺乏明确的战略规划,或者企业的战略与现实严重脱节,短期项目大行其道,缺乏远见与思想。如非如此,不会出现战略频繁调整的情况。所以,如果管理者想避免成为无辜的战略替罪羊,就必须要从企业的战略着手,确定长远的规划,避免颠三倒四的大波动,这才是化解危机的不二法门。

  文化羊的出现,多是囿于管理者的管理风格缺乏弹性,不是依外界管理环境的变化而变化,只能够适应于某一种自我状态,一旦这种状态被打破,管理者就像是置身于骆驼中的羔羊,立即失去了依凭。所以文化羊的化解方案必须求助于管理者的个人修养,除非你具有水一样善于适应变化的管理风格,否则你必须为自己的固执付出代价。

  当一个部门与其他部门的职责交集过多,职能羊就出现了。坦白地讲,职能羊必须要为他自己的后果承担责任,这是因为导致职能羊出现的原因,就在职能羊自己身上。作为一只管理羊,他们没有能够厘定出有利于自己的——也就是有利于企业的——新管理职能与流程,而这项工作原本是管理者的责任。比如说,营销部门在接受人力资源部考核的同时,必须要明确拒绝其他部门横插一脚的情况。如果某一个指标已经上报财务部门,人力资源部再想获得,就让他们自己去找财务部沟通。一个部门绝不能够允许过多的部门强行牵涉进来,否则的话,一旦产生了问题,几个不同的部门同时指责,那就是千夫所指,纵然你再无辜,也只能沦为替罪羊。

  权力推动的祭坛

  不论是战略羊、文化羊还是职能羊,都不是绝对意义上的替罪羊,事实上这几种情况在企业中都比较普遍。但这三种羊却是替罪羊的候选羊。一旦企业内部的博弈破裂,追究者有意推卸自己责任的时候,情况就发生了变化,他们之中的一个或几个就会被迅速推上祭坛,成为权力介入而导致的真正意义上的替罪羊。

  权力对于企业来说是把双刃剑,正因为此才有了现代企业制度的建立。因为所有者纵然再拥有权力,却未必有能力搞好企业。所有者与管理层之间所排列的制衡架构,目的就是为了约束权力所导致的肆意妄为。正是对权力的约束才保证了企业的长久发展,而不是相反。

  所以一旦出现因为权力斗争而落败的替罪羊,企业的管理就出了问题,至少,内部的博弈法则被不可控制的因素改变了,需要付出代价的不只是替罪羊,还有企业本身。

  说得清楚点,一旦一个管理者沦为替罪羊,那就是对企业最大的不负责任,因为他的失败放纵了追究者的权力扩张,打破了企业即有的博弈均衡,为企业的发展引进了不确定的负变量。

  所以,无论是为了企业的长远发展,还是为了你自身的利益考虑,你都不能够让自己成为企业发展的替罪羊,你有义务继续保持企业内部的均衡权力对峙,以确保企业的稳定发展。

  那么,你又如何才能够做到这一点呢?

  你首先要做的,是消除替罪羊出现的条件,如战略羊、文化羊与职能羊,这几种情况在企业中越少越好,越多则越糟糕。消除这几种不合理现象就意味着以现代企业管理的思想逐一架构企业内部的权力博弈。企业是一

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