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国外企业是如何开发利用“精神资源”的?

2003年12月04日 来源:中国烟草在线摘自HR管理世界 作者:李蕾
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  中国烟草在线摘自HR管理世界  在企业人财物诸要素、产供销诸环节中,人是关键因素,处于核心位置。可以说,现在企业的一切竞争,归根结底是人的竞争。人作为精神性的主体,其行为无不受到其精神因素(知识素养、思想意识、工作动机、价值观念、道德情操、思维方式)的影响与制约。企业要调动员工工作的积极性和智慧潜能,焕发他们的工作热情和创造精神,就必须善于合理开发企业中客观蕴藏的“精神资源”。现代管理学研究表明,在现代工业条件下,人的智慧潜能只发挥了一小部分。企业管理者的责任,就是要创造必要的条件,使人们的聪明才智得到充分的发挥。新技术革命的蓬勃发展,知识经济的兴起,工业民主主义思潮和企业管理研究的深化,国外的绩优企业越来越注重企业员工“精神”因素的“资源性”。把“精神资源”的开发利用作为增强企业凝聚力、竞争力的利器。                     当然,国外企业实现以物质资源为中心到重视精神资源的开发与利用,是在管理过程中对人性认识的深化和对企业组织重新认证的管理哲学想联系的,更加深刻的展现了企业的人性面和精神面。                     从手段人到目的人在科学管理的泰罗时代,人是作为“经济人”而看待的,人是企业发展的手段和工具,为了实现企业的效率,因此要通过“时间和动作研究”来规定工作的技术规程,并通过科学培训,实行人事相符,采用差别计件工资制实行激励。后来霍桑实验证实人是“社会人”,麦克雷戈提出X、Y理论,施恩(E. Schein)提出“复杂人”、“自我实现人”等,人的全面发展成为理所当然首要之义,使企业体认到,人是有智慧灵性、思想情感的动物。除了基本的物质性需要以外,他们更在于追求精神层面需要的满足,而且社会生产力的提高,基本的物质需要也渐获满足,精神动机与道德动机成为工作动机,工作本身渐成目的,工作价值观也体现为目的性了。                     工作场所到命运共同体基于对目的人的认识,今天越来越把整个企业视为人的协作团体或合作团队。企业不仅是经济场所,更重要的是它是员工价值实现、个性扩张、成就自我、发展潜能的共同群体。日本就把企业叫做社会共同体、生活共同体、劳动协作体或命运共同体。在早期的企业理论中,企业作为经济组织,以获取利润最大化为目标,然而企业作为自负盈亏、独立核算、自主经营的法人实体,企业也是“人”,具有道德人格,它作为员工生活、工作的场所,不仅应该满足员工的物质生活需要,更重要的是要满足员工的精神需要。                     自主型组织结构与弹性工时                     适应上述两种变化,以及随着信息化社会的日益迫近,西方企业的组织结构正在发生悄悄地变化。其主要形式有:建立自主型组织结构。在这种组织结构下面,为改善工作组织,企业建立弹性工作制,让员工可以自主地决定自己的工作时间,自己决定生产线的速度。如瑞典的沃尔伏汽车公司(Volvo)为发挥团队合作的效率优势,从1988年开始,将装配线(assembly)改为“装配岛”(assembly island),工人被从重复枯燥的流水线上拉下来,8—10人一组,灵活合作,可以自己决定自己的一切(包括生产时间、休息时间等)。资料介绍,德国有1/4、瑞典1/5、全美15%的工作场所实行弹性工作制。此外,还有岗位分担制(两个人同时分担同一个工作岗位)、部门工作制、非连续工作制等方法的运用,使员工有更灵活、更自由的时间去处理个人事务或进修学习。                     在日本,日本TDK公司首批实行自由时间制的50名千叶技术中心研究人员,只规定在上午6时至晚上10时之间有一个小时以上的工作记录便可。现在,日本已有近400家公司5000多名研究人员在这种自由宽松的环境中创造了比过去更为理想的工作业绩。从人本主义管理文化模式看来,它认为,人的个性机能决定了人在不同时间有不同的工作效率,如果规定统一的工作时间,就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能。因此,许多企业家着手在企业内部开发部门实行自由时间制和弹性工作时间制,这是有利于发挥人的主观能动性,最大限度地挖掘人的创造潜能的。心理学家认为,人的创造潜能永无止境,高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种,即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的;后者是被动的,受外部意志支配驱动的,非自觉的。显然,改革的工作制能使人们主动地发挥自己的创造潜能,尤其是当自己的权益、义务与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系,并获得理想效果时,这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。                     职工作“老板”——职工参与管理                     参与管理制度已成为西方一些国家企业管理的新潮流,欧洲共同体还对成员国作出规定,要实行职工参与管理制。在这种组织结构中,让员工可以参与管理。新的管理方式鼓励企业所有员工为企业管理效力,不论是白领,还是蓝领,都有资格对企业的大政方针发表意见,员工参与管理的结果是使企业管理走向民主化。由此可见,职工参与管理对企业发展的作用。职工参与管理是工业民主的一种形式。在英国,工人代表原本在董事会中无法定地位,但是1984年建立“联合代表委员会”后,工人在董事会中就有了代表权。在美国,20年代起就有斯坎隆(Scanlon)计划以实现工业民主。钢铁企业中成立了“联合劳工经理委员会”。日本战后在企业中也广泛开展“自主管理”,以实现工业民主。德国在工业民主参与管理方面也颇有成效,德国职工参与管理的主要形式是共决制,即职工参与企业的管理和决策的形式,企业的共决的形式可分为两种:一种是监事会内的职工代表制,监事会有劳资双方共同派代表组成,负责监督企业的政治经济权力的行使,控制企业的预算,负责任免企业董事会的人选。另一种是企业委员会,企业委员会是企业中除工会外另一群众组织,企业委员会在有关职工的劳动纪律、录用与解雇、工时、休假、住房分配等问题上与资方享有共同决定权,在其他一些生产管理等问题上享有咨询权和建议权。企业委员会每季度召开一次大会,有资方向大会报告企业经济、人事和福利情况。此外,德国企业职工还拥有一定的个人参与权,如职工有咨询与讨论权,有了解个人档案的权利,认为受到不公正对待时有申诉权,以及可以用便宜的价格购买公司股票等。                     以上的管理理念充分地可以看出,西方发达国家的企业已经十分注意到企业管理过程中如何调动人的积极性、主动性,如何发掘人的智慧,即人的精神因素,也可以说是精神资源的问题。在西方企业中,具体的有代表性的方式主要有:                     ——员工持股计划(Employees Stock Ownership, ESOP)通过让企业员工拥有公司的股票,获得公司的股权,把员工变成企业的主人、企业家,从而提高企业员工工作时有一种为了自己工作的主动性,从而增强员工与企业结成一种荣辱与共的血肉联系。“没有人会比业主更比业主着想的了。那些成功的公司不是把规章制度强加给职工,而是让他们拥有公司的一部分资产。平均起来,美国企业联合会下属公司的经理和其他职工占有公司30%以上的股票。”美国经济学家认为,职工持股计划能为建立一种生产率更高的合作经济提供动力,能为员工创造更多的参与各层次事务的机会,能为大多数员工提供更大的收入来源,更重要的是增强了员工工作的精神动力,是美国等西方国家企业应该选择的积极方向。                     ——职业生涯管理(Career Management)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯,根据美国组织行为专家道格拉斯。霍尔(Douglas T. Hall)的观念,是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来,通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式,它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并避免由此所造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。                     ——“魔鬼”训练这代表着西方企业培训的又一全新理念。近年来西方企业培训的重大变化是重在培训员工的素质,是对员工的敬业精神、毅力品格、工作态度进行培训,即培训的重点是人,而不是技术。这种管理思想认为,企业的经营靠的是人,如果人的素质不高,再高的技术也不能发挥出竞争性作用来,所以最重要的培训是培训人的素质,要让员工能适应企业最艰苦的竞争的需要。为了培训员工的意志,日本有的企业培训象军事训练一样进行越野拉练,在风雨无阻的条件规定下,训练员工滚爬打摸和急行军,在野地露宿和自行解决食物问题,此种培训似乎离企业管理的内容太远,但是深受员工欢迎,而且培训后的效果非常好,员工的工作质量和工作效率都明显提高。这种企业的培训宗旨认定,对人的意志的锻炼是对员工的各种业务技能培训的基础。可以说,精神因素的磨砺,对企业发展与员工成长来说,往往具有首要性。                     ——提高工作生活质量(quality of work life , QWL)工作生活质量概念的提出反映了对工作价值的一种全新认识。工作不再是一种繁琐的、冗长的、沉重的劳作,而是一种具有丰富意义和乐趣、讲究质量的生活方式。为此,西方企业普遍实行工作扩大化(job enlargement),工作丰富化(job enrichment),经常变换工作岗位(Job rotation)。日本丰田公司,为了避免劳动者在同一岗位上重复工作,原则上只有新工人(服务期少于3年者),才在装配线上工作。一般工人在同一岗位上

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