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中国烟草企业如何提高竞争力

2003年07月17日 来源:中国烟草在线摘自《中国烟草》 作者:国家烟草专卖局研究所,云南农业大学研究生处
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  中国烟草在线摘自《中国烟草》  基于对中国烟草企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,借鉴全球最为强大的烟草厂商——菲利普·莫里斯公司的成功经验,运用现代管理学与经济学的一些基本理论,本文认为,中国烟草企业要提高其竞争力,主要应从如下几个方面着手: 确立明确的核心理念,追求比“税利增长”更远大的目标 如何制定核心理念和确立远大目标   核心理念并非来自追随外人的指令,并非来自研读管理书籍,并非来自纯粹的智力运作,以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时,关键是抓住自己真正相信的东西,不是抓住其他公司定为价值观的东西,也不是外在世界认为应该是理念的东西。你不能“创造”或“设计”核心理念,而是“发现”核心理念,要靠内省找到核心理念。   远大目标应该与核心理念相吻合,它应该明确动人,能够让员工感到活力四射;它应该远远处于轻易可达的区域之外,它需要所有员工经过英雄般的努力才能达到——但他们从不认为那是不可达到的。 ——著名管理学家、美国斯坦福大学吉姆·柯林斯教授的忠告   笔者曾到数十家国内烟草企业(大部分是行业主管部门确定的“三十六家重点企业”)进行实地考察,发现绝大多数企业缺乏明确而持续一贯的核心理念,发展目标也大多集中在追求“税利总额”的不断增长上。诚然,在国有产权约束、“专卖专营”保护以及“工效挂钩”激励下,可以找到造成这一现象的某些制度性根源,但这无法掩盖许多企业自身存在的“战略缺失”和“经营短视”。事实上,在“专卖专营”的体制性优势和卷烟需求弹性较弱的经济性优势支撑下,过分强调“税利增长”目标,不可避免地形成和固化了许多企业一味追求“垄断性收益”的不良倾向。从菲利普·莫里斯公司及其它许多业绩卓著的中外企业的成功经验来看,拥有一个持续一贯的核心理念并追求不仅仅局限于利润指标的远大目标,是取得成功并保持长盛不衰最重要的因素。对中国烟草企业来说,实现提高竞争力、在中外竞争中取胜的目标,还必须根据自身的发展历史、现状和未来取向,发现并提出能唤起员工创业激情,使他们具有强烈的荣誉感和责任感,而且不仅仅局限于“税利增长”的远大目标。在此基础上,再进一步制定较为明确的战略规划并强化战略管理,确保企业在固守核心理念的前提下朝着远大目标不断前进。 切实做到“以人为本” “以人为本”的经营哲学   公司如果渴望提高生产率并想在帐面上有所回报的话,必须把员工视为最重要的资产。最优秀的公司通常都有一条根深蒂固的经营哲学,那就是“尊重个人”,或“让员工成功”,或“让员工们突出自己”。 ——美国优秀企业的“管理圣经”《追求卓越》   “以人为本”是中国烟草企业提高竞争力的必然选择。但从现实情况来看,许多企业都抱怨受到体制性约束,导致在如何做到“以人为本”方面“心有余而力不足”。在现行制度中,中国烟草企业在选择高层管理者、淘汰富余职工、改变薪酬结构等方面还不能完全自主决定,但可以通过观念和机制创新,在以下几方面更好地做到“以人为本”。第一,坚持让合适的人做合适的事,在企业内部进行人力资源的优化组合。非常重要的一点就是一定要让优秀人才去做创业之事,而不是用于解决守业之惑。第二,在安排合适的人做合适的事的过程中,要给予员工充分的信任和实际的自主权,尊重他们的创造精神,允许他们犯“积极的错误”。当然,一旦发现员工不适合承担的工作,应马上更换,不应一味牵就。第三,尊重和关心每一位员工,让员工感受到自己是企业不可缺少的“家庭成员”,而非可以替代的“领薪职员”。同时,要积极创造有利于加强员工之间沟通与交流的环境和氛围,努力培养共同目的意识和不断激发员工为企业奋斗的使命感和责任感。第四,在企业内部建立以业绩为导向的竞争激励机制,坚决破除“平均主义”,对业绩突出的优秀员工要给予更多的发展机会和更大的利益激励。总体而言,“以人为本”建立在对员工的充分尊重、信任和关心之上,员工是否热爱自己的企业和热爱自己所做的事,以及是否从中获得成就感并享受到生活的乐趣,这是衡量企业是否真正做到“以人为本”的重要标准。 不畏艰难地进行企业兼并与重组   从我国烟草实际出发,由于省际间计划调剂的余地已经很小,又要考虑生产力合理布局和行业稳定,今后重点企业规模扩张主要走联合兼并重组整合之路。国家局要制定政策措施,鼓励有实力、有发展前途的大企业走出去,通过联合兼并重组整合实现规模扩张,从而更好地利用国际国内两个市场,进一步拓展发展空间,积极参与国际市场竞争,在竞争中发展壮大。 ——国家局姜成康局长在2003年全国烟草行业工作会议上的讲话摘录   近年来,全球烟草市场不断发生规模巨大的兼并与重组活动,如英美烟草公司收购乐富门烟草公司、日本烟草公司收购雷诺烟草公司海外业务、帝国烟草公司收购利是美烟草公司等。重组之后,目前全球烟草市场已基本形成“寡头垄断”之势。以菲利普·莫里斯公司为首的最大的四家跨国烟草公司2002年卷烟销售高达22652亿支,占同期全球市场的比重为40.1%,在中国以外国际市场所占份额更是高达59.5%。虽然中国烟草企业在一定范围内(主要是省内)也进行了一些兼并与重组活动,但总体来说还处于保守状态。诚然,在现行卷烟计划管理及相关财税体制下,国内烟草企业进行兼并与重组面临着许多实际的困难,而且短期内也会付出较大代价。但是,在跨国烟草公司重兵压境的严峻形势下,中国烟草企业如何利用国内市场没有完全放开的有利时机,发挥目前的资金优势,不畏艰难地进行兼并与重组,是提升竞争实力至关重要的战略抉择。   在兼并与重组过程中,应注意以下几点:其一,加强优势企业的战略性联盟、协作与整合,而不仅仅是“以大吃小”或“以大背小”;其二,提升自己的核心竞争力,不单纯以增加计划指标或扩大市场占有率为目标;第三,不局限于国内或省内,抓住时机并创造条件,努力推进跨地区甚至跨国战略性重组。 重视对零售终端及消费者的开发与服务   将重点放在最终客户,把分销链变成分销利益共同体;使最终客户以最小的代价得到最大的价值,这是头等重要的工作。 ——企业管理大师迈克尔·哈默提出的“企业行动纲领”之一   在现行的烟草专卖管理体制下,烟草公司是各卷烟工业企业在目标市场上具有惟一性的“销售代理商”,因此,坚持做好烟草公司的工作是非常重要的。但从市场经济的基本法则来看,零售终端和消费者才是决定中国烟草企业能否站稳脚跟并不断前进的根本性力量。目前,几大跨国烟草公司的产品虽然没有大规模进入中国市场,但其品牌的知名度已经很高。在取消针对外烟的“特种烟草零售许可证”后,几大跨国烟草公司对零售终端的争夺肯定会全面加强。在这种严峻形势下,中国烟草企业一定要比以往任何时候都重视对零售终端及消费者的开发与服务,并侧重做好以下三项工作:首先,坚决改变“以企业为中心”的产品推销方式(生产什么就推销什么),逐渐转变到按照“消费者→零售商→烟草公司→企业”的反向流程安排企业生产;其次,加强市场调研,通过利益纽带加强与目标市场所在地烟草公司的沟通,积极探索与零售终端的联结方式,力争工商携手共同建设和培育销售渠道;第三,通过产品品质的改进、生产成本的降低和品牌形象的提升,以保证合适利润的合理价格,为消费者提供“优势优价”产品,提高他们对品牌的忠诚度。   切实改善和加强企业管理   管理是一门科学,更是一门艺术。要把管理搞好,既要认真学习书本上的东西、学习别人的经验,博采众长,更重要的是要从本企业的实际出发,去把握去领悟。一个企业,在管理方面要有自己的独特之处,才能产生良好的效率和效益。 ——国家局姜成康局长在2002年全国烟草行业企业管理工作会议上的讲话摘录   改善企业管理对中国烟草企业具有特别重要的意义。有人戏言,中国烟草企业拥有“一流的设备、二流的人才、三流的管理”,虽然少数领先企业并非如此,但基本符合总体状况。譬如,仅从成本管理来看,中国烟草企业目前普遍存在着资金控制不严、产品过度包装、广告随意投放等诸多问题。由此也导致了其单位成本居高不下。在2002年,按不含税的可比口径,中国36家重点烟草企业平均的销售成本率(销售成本/销售收入)比菲利普·莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司三大跨国烟草公司的平均水平高出了约15个百分点。如果再考虑中国烟草产品的税收负担相对较轻(政策因素所致)和市场价格相对较高(垄断因素所致)的影响,可知中国烟草企业的单位成本远远高于国外竞争对手。中国烟草企业必须把改善和加强管理作为一项重大的战略任务对待。针对目前的主要问题,改善管理的主要着力点可放在引入竞争机制、提升人才价值、加快信息建设、强化成本控制、巩固客户关系等几个主要方面。当然,改善管理的主要任务仍在于更好地贯彻企业的核心理念和有利于推进实现企业的远大目标。

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