烟草在线专稿　　当前，国家局烟草专卖局提出“532、461”品牌发展战略指明了今后烟草工商企业品牌培育的方向，同时品牌培育是烟草商业企业的第一要务也赋予了商业企业新的历史使命，笔者认为，国家局提出这样的发展思路，是基于未来的竞争将会是中外品牌之间的竞争，是消费者品牌忠诚度的竞争而做出的重要战略决策，是要消费者今后手中的货币选票能够继续投给中式卷烟，只要消费者愿意选择中式卷烟，而且零售户经销中式卷烟还有合理的利润，那么零售户必然选择中国烟草。基于这样的目标，烟草商业企业，尤其是烟草商业企业的基层部门，更要发挥服务零售终端的优势，采用实用、有效的方法来达到培育全国知名大品牌在本地市场快速成长的目标。

　　要使零售终端能够愿意长期经销中式卷烟，从基层部门的角度来考虑，笔者认为有四个必然条件，一是消费者愿意到零售终端购买中式卷烟，这样零售终端认为有销路才会有订购需求，二是消费者需要的卷烟产品有合理的批零毛利，驱动零售终端在既有销路，又能获利的前提下向商业企业提出订购需求；三是零售终端提出订购需求时，商业企业有合适的货源能够迅速满足零售终端的需求，这样零售终端才能抓住销售时机；四是零售终端拿到货源销售的时候，市场有一个良好的销售环境，没有低价竞销的干扰，保障了零售终端的获利，才能驱使零售终端再次向商业企业订货。只有这四个条件齐备，零售终端才有可能愿意长期经销中式卷烟，否则在今后的竞争中，外烟品牌无论是在合理批零毛利、物流快速配送和市场价格控制上有一点做的好，零售终端都有可能去经销外烟品牌。

　　但是，基层部门客户经理如何开展品牌培育的问题，一直以来是不断困扰着客户经理和各级营销管理部门的一个难题，当前，以客户经理为核心的品牌培育机制在烟草商业企业还远没有形成，客户经理的激励机制还远远不能适应当今以业绩论英雄的市场化要求，如何发挥客户经理培育品牌的积极性和创造性，最终实现品牌发展上水平，站在基层部门的角度，笔者认为只有建立起以工商协同培育品牌为前提，以客户经理分级管理为基础，以培育品牌计件工资为激励，以业绩考核促进活力为措施，以团队建设分工协作为基础的培育团队，才能真正有效的让客户经理开展品牌培育工作，才能在今后激烈的市场竞争中形成有效的品牌培育机制，客户经理才能真正成为品牌培育的核心力量，有能力承担起第一要务这一历史使命。

　　客户经理培育品牌面临的三个现实问题

　　培育品牌无重点

　　众所周知，当前客户经理在市场上没有明确的竞争对手和竞争品牌，客户经理向终端销售的品牌均为中式卷烟品牌，没有竞争的压力要求客户经理必须培育品牌，这也形成了客户经理在职能定位对品牌培育无所适从的局面。同时，就算公司明确了培育品牌，如果培育的品牌是畅销卷烟，那么也不需要客户经理多动脑筋，多费唇舌的去工作，而如果是在本地市场上从来没有销售过的新品牌，则客户经理培育品牌的好坏并不影响其工资的增减。　

　　培育好坏无激励

　　长期以来，客户经理的考核激励指标，一般就是本月销售计划完成情况，客户服务情况、还有的加了一些在市场上看得见、摸的着的卷烟陈列情况的考核。但是在当前全国卷烟需大于供的矛盾下，客户经理本月销售计划任务能否完成并无悬念，客户服务工作由于没有以实现产品销售这个目标做为根本，也容易变成一些政策宣传，经营指导之类的工作。卷烟陈列虽然看得见、摸到着，但这是属于低技能、重复性的劳动，今后完全可以被随机招聘的低成本理货员取代，所以客户经理如果不能在培育品牌上下功夫，同时没有相应的激励处罚措施，没有业绩考核的压力，那么客户经理就算尽心尽力的培育好品牌，能使品牌在辖区快速成长起来，但对客户经理自身没有什么激励作用，客户经理也没有必要费心尽力的去培育品牌。

　　计划控制无增长

　　实现培育品牌销量增长和控制卷烟生产和销售计划，在基层部门是一个不能调合的矛盾，如果客户经理受到激励考核的压力，对品牌进行了大力培育，则培育品牌的生产计划和销售计划都将增长，虽然工业企业可以调整生产计划，从同品牌中调整计划给培育品牌，但是对商业企业而言，在全年销售计划刚性要求下，只能是把同价位中的畅销品牌采购计划削减，才能满足培育品牌的需求，不然，一方面是客户经理迫于业绩考核的压力在市场上奋力推荐培育品牌，一方面是商业企业由于采购计划和销售计划的限制，而无法提供更多的培育品牌货源供应，则考核激励机制就无法实现了。

　　以上三个问题，是当前制约基层部门客户经理开展品牌培育最为核心的问题，这三个问题的有效解决，是实现客户经理发挥主观能动性，营销团队发挥协作性，激励机制发挥导向性，培育机制在市场竞争中发挥作用的关键问题。

　　思路探索与基本方法

　　1.以培育一二类烟为前提，工商协同培育品牌

　　商业企业选择培育什么品牌，如何保障供应，如何保障人力财力物力等资源的合理配置，如何在采购计划和销售计划中既能实现培育品牌的销量增长，又不至于让商业企业超出计划销售，是培育品牌的前提也是难点问题。笔者认为一是要由商业企业品牌管理部门，研究国家局的“532、461”品牌发展走向，以省公司为主，发出全省重点培育品牌规划，明确提出规模型、价值型、潜力型和辅助型的品牌名录。二是由地市级烟草公司依据要求，在本地市场根据消费者偏好、收入支出水平、市场空白或空缺等市场调整机制，寻求营销机会，在品牌名录中选择既是全国知名大品牌，又是在当地有一定三类卷烟销售规模的品牌中的一、二类新规格卷烟作为培育品牌。这样做的好处有三，一是选择全国重点大品牌，为今后国家局提出的“532、461”品牌在本地市场的发展奠定了牢不可破的市场基础；二是选择在当地有一定三类卷烟销售规模的品牌，可以很好的和工业企业开展合作，在三类烟品牌已经获得市场认可的基础上，增加同品牌中高端的一二类规格开展培育工作，能够事半功倍；三是通过高端品牌的培育，树立品牌的良好形象，又可以影响消费者持续忠诚的购买该品牌的三类卷烟，形成商业企业稳定的货源供应。以上三个问题的解决，可以使客户经理培育的高端品牌市场需求增长时，商业企业在不增加总销售计划的前提下，通过对该品牌三类卷烟的计划调整到要培育的一二类卷烟上，就可以满足培育品牌的市场需求和货源供应了。

　　2.以客户经理分级管理为基础，实现能力和辖区的匹配

　　要实现培育品牌在客户经理辖区内的大发展，客户经理能力与辖区是否匹配是关键环节。所以，如何把合适的客户经理分配到合适的辖区，实现客户经理能力和辖区价值的互相匹配，是培育品牌的基础。为此，首先可采取对客户经理辖区每年按销量、销售额、毛利、边际利润（即辖区内每个一客户的收益与支出之差）、陈列面积、经营面积、覆盖消费人群数量等指标，开展辖区价值评估，分出低、中、高级别的辖区市场。二是对客户经理采取职业资格鉴定、全年品牌培育业绩考核、基础服务标准考核等综合性的考核后，确定客户经理的能力，并分出初、中、高级别，开展客户经理分级管理制，按客户经理级别对于辖区价值级别，把高能力的客户经理分配到高价值的辖区，以便品牌在有价值的辖区，有能力适合的客户经理开展培育工作。

　　3.以计件工资为措施，激励客户经理培育品牌

　　市场化的生产制造流通企业，无不以销量为核心开展激励机制，更有甚者，对于业务代表等销售人员都是完全以销售业绩论英雄。烟草属于控制产品，不能充分满足市场需求，也不能完全以销量来评判客户经理的工作，但是可以在不突破客户经理工资总额的基础上，把客户经理的工资分成三个部分，一是岗位工资用来承认历史问题，进行客户经理分级兑现等，二是绩效工资，可以用来考核本月销售计划、客户服务情况和卷烟陈列等市场基础工作，三是计件工资，可以就公司规定的重点培育品牌，给每个区域营销部市场经理下达月度销售任务，由市场经理根据每个客户经理辖区品牌所在价位的历史销售比重，分配客户经理本月重点培育品牌任务，由市场品牌管理部门，每月按计件工资总额/本月实际完成数量，计算出单条计件工资，统计各客户经理任务完成情况，以完成任务为合格，把没有完成任务的客户经理的计件工资按条数兑现给超额完成任务的客户经理，就既可以不突破客户经理工资总额，有能起到激励客户经理的作用。

　　当计件工资分配机制建立起来后，部分客户经理为了追求培育品牌销量的增长可能会出现压库销烟的情况，可能会引进社会库存积压和市场价格的下滑，为此，市场品牌管理部门要每月下市场抽查社会库存和价格情况，并在当月计件工资中予以扣除，就可以让培育品牌在社会库存合理，零售价格稳定的情况，通过客户经理本人的真实努力完成品牌培育工作，获得相应的回报。

　　4.以简单实用为原则，开展品牌培育工作

　　消费者能够长期选择中式卷烟，肯定是口味适合、价格适当、质量好、形象好、知名度高，但是就现在的行业工商分离体制而言，商业企业不研发产品，不能定价，不能开展品牌竞争或制作大量广告树立知名度，纵观国际烟草巨头在零售终端陈列货架上展开的争夺大战，不难看出，商业企业品牌培育的阵地在零售终端上，在陈列货架上，方法就是向零