烟草在线专稿　　引：青年员工是红塔集团最富有活力和创造力的群体，是推动集团实现转型发展的生力军。同时，青年员工在初入烟草行业时面临的诸多职业发展障碍和成长困惑亟待疏导和解决。本文从该集团青年员工成长培养管理模式出发，在分析当前集团青年员工工作思想动态和存在问题的基础上阐述了基层工会如何利用自身优势弥补集团青年员工成长培养管理不足，如何在助力青年员工成长的同时为集团实现转型发展提供优质的青年人才储备。

　　青年的成长决定企业的成长，青年员工在一定程度上代表了集团未来生产经营的发展方向。做好青年员工的成长培养管理工作需要集团各部门集思广益、密切配合、相互联动。工会是党领导下的工人阶级的群众组织，是提升职工素质的“大学校”，抓好包括青年员工在内的职工队伍素质建设是集团工会工作的重要内容。集团基层工会具备群众性强、覆盖面广等特点，在助力集团青年员工成长培养管理工作中大有可为。

　　一、红塔集团青年员工成长培养管理现状介绍

　　根据该集团“人才来源于基层，人才培养依靠基层”的人力资源管理理念，更好地服务于集团青年员工培养工作，红塔集团率先在烟草企业中提出青年员工的成长培养期管理和共同培养管理模式，对青年员工的成长培养管理进行了积极探索。

　　（一）成长培养期管理

　　为进一步充分发挥卷烟工厂和烟叶质检基地人才培养基地和储备中心的作用，完善人才培养机制，促进内部人才流动，自2011年起新招进大中专院校毕业的集团青年员工必须到生产一线进行为期一年（从2013年起更改为两年）的成长培养期管理。

　　该集团将青年员工的成长培养期定位为青年员工进入集团后认识企业、融入团队、明确职业成长方向并逐渐提升职业技能的职业引导和思想引导阶段。成长培养期具体划分为企业认知期、职业技能学习期和职业发展成熟期三阶段（图1）。

　　在成长培养管理期内，承担青年员工成长培养责任的部门共同对青年员工实施考核管理、积分制管理、成长引导管理、职业发展管理、成长交流管理和流动管理。

　　（二）共同培养管理

　　该集团提出的青年员工“共同培养”管理模式，即人力资源管理部门、用人部门、青年员工本人相互配合，共同承担对青年员工的培养责任。具体来说，人力资源管理部门负责系统规划，为青年员工培养提供平台；用人部门负责管理人才，为青年员工提供锻炼机会，部门负责人是青年员工的首席培训师；青年员工负责制定个人目标，通过个人努力实现成长。

　　二、红塔集团青年员工工作思想动态实证分析

　　该集团对青年员工的成长培养管理旨在汇集多方力量来强化对青年员工在基层的培养锻炼，在尊重青年员工个人成长需求的同时提升其职业素养，最终实现青年员工与集团共同成长。上述培养管理方式在实际运行过程中取得了明显的成效，为集团青年员工的成长进步搭建了平台，夯实了基础。

　　但是，任何一项制度在实际运行中总会遇到各种问题和考验。通过对接受集团成长培养管理的青年员工在进入集团一两年后的工作思想动态进行问卷调查和交流访谈，我们发现青年员工的成长培养制度仍存在需要进一步完善的地方，还需要纳入集团基层工会的力量才能让这项制度的实施效果实现最大化。

　　以下结合对2005、2010届青年员工的问卷调查和对2011届青年员工的交流访谈来对这两届青年员工在成长培养期内和培养期结束后的思想工作动态进行实证分析，从中发现目前青年员工成长培养管理存在的问题。

　　（一）基于对2005、2010届青年员工的问卷调查

　　集团团委与人力资源部采用封闭式与开放式问题相结合的形式，设计出《2012年红塔集团青年员工座谈会调查问卷》，调查了红塔集团总部各中心、玉溪卷烟厂及各职能部门的部分于2005年和2010年入职的青年员工职业生涯早期的工作思想动态。该问卷一共发放125份，回收有效问卷125份，有效回收率为100%。通过对调查结果进行分析，发现这两届青年员工进入集团工作后主要存在以下两点问题：

　　1、用人部门、人力资源管理部门与青年员工之间的沟通、反馈不足

　　调查问卷分析结果显示，虽然大部分青年员工在职业生涯管理的早期和中期基本能够得到组织的鼓励和关心，但这些员工大多数都刚进入职场，他们个性鲜明，与部门领导在价值观等方面存在较大差异，缺少与领导沟通的主动性。另外，大多数部门领导在面对刚入职的青年员工时采用的沟通方式、方法不为青年员工所接纳，造成了青年员工与部门领导在沟通上的鸿沟。此外，人力资源管理部门对缺乏对青年员工成长的后续跟踪和反馈，青年员工进入用人部门后便中断了与人力资源部的联系，而用人部门由于员工人数较多，不能很好地顾及每一位员工的成长和发展，青年员工在长期缺乏引导的情况下容易失去工作的目标和热情。

　　2、青年员工寻找自我提升、展示机会的主动性弱

　　被调查的所有青年员工都愿意通过个人努力来提高职业技能，具有强烈的自我提升意识。被调查员工对“过去的一年里，你每天业余时间里用于读书和业务学习的时长”的回答情况如图2所示，该图反映出青年员工具备在业余学习的动机，但学习时间安排还不太合理，业余学习的可持续性较差。

　　参与问卷调查的青年员工认为当前遇到的困惑是工作之余的自我提升、展示的机会和资源较少，原因主要有：第一，车间工作繁忙，没有时间和精力去参加集团组织的各项活动；第二，成长培养期结束后，参与集团培训和活动的积极性降低；第三，因为在车间工作无法登陆集团内网，对集团组织的各项活动、比赛的信息获取滞后，找不到展示自我的机会和资源。青年员工认为上述原因造成其自我提升、展示行动受阻。可以看出，尽管2005届和2010届青年员工有很强的学习和自我展示动机，但其自我提升、展示的内在驱动力不足，寻找提升、展示机会和资源的主动性较差。

　　（二）基于对2011届青年员工的交流座谈

　　集团团委和人力资源部组织召开了2011届青年员工成长交流座谈会，从他们在青年员工成长交流座谈会上的发言可以看出这一届青年员工入职近两年来遇到的问题主要有以下两个方面：

　　1、成长培养期结束后难以迅速融入新岗位

　　大部分参会青年员工表示，进入集团第一年主要在车间从事基层工作，虽然车间的工作辛苦、枯燥，但由于集团在第一年培养期内对新员工比较重视，为新员工组织了丰富多彩的培训和文体活动，又有成长引导员、职业发展辅导员对其个人成长进行指导，大部分青年员工都能在在入职第一年顺利融入集团并适应工作岗位。一年培养期结束后，部分青年员工通过二次选拔流动到了新的工作岗位。面对新岗位，大部分青年员工除了缺乏工作经验外，对新岗位的工作环境和部门同事也比较陌生，同时，职业成长辅导减少、用人部门引导、培训力度不足导致他们难以迅速融入新的工作岗位并积极投入到新的工作任务中。参会青年员工反映：对新工作岗位所怀有的期望与实际工作情况之间的落差对心理产生了冲击。

　　2、从事卷接操作的青年员工职业生涯规划不明晰

　　参加座谈会的2011届青年员工中有大部分在卷包车间担任卷接操作工。这部分青年员工在座谈会上的发言反映出他们在职业生涯初期遇到的普遍问题：对未来的职业生涯发展充满迷茫。这部分青年员工提到，因为卷包车间操作工人数众多，而修理组的岗位空缺有限，造成他们只能长期在机台担任卷接操作工，进入修理组的机会较少。尽管车间提供了针对青年员工的修理见习岗位和学习机会，但由于岗位空缺少、难以获取与操作机型相关的学习资料和修理实操机会，加之对职业发展通道缺乏了解，大家仍觉得未来职业发展空间有限。

　　三、基层工会助力集团青年员工成长培养管理的可行性分析

　　从上述对红塔集团青年员工工作思想动态的实证分析发现，在当前集团的青年员工成长培养管理模式下，青年员工进入集团后面临的诸多职业发展障碍和成长困惑亟待解决和疏导。集团基层工会的以下两方面特点和优势决定了它能够充分发挥“促进企业发展，维护职工权益”的使命，积极参与到集团的青年员工成长培养管理中，不断助力集团青年员工成长管理。

　　（一）基层工会组织深入生产一线、覆盖面广，具备推动青年员工成长培养管理的基础和优势

　　2012年，集团工会有二级基层工会9个，三级工会72个，四级工会小组226个，会员12269人。从这组数据可以看出：在横向上，集团基层工会会员人数众多，基本覆盖了集团全体员工；在纵向上，集团的基层工会层级合理，沿集团（中心）、厂、车间到班组纵深分布。

　　集团基层工会的上述特点决定其在助力青年员工成长培养管理方面优势明显：一方面，集团的基层工会组织纵向延伸到车间和班组，与青年员工成长培养期所在的生产一线相契合，能够对青年员工在成长培养期内的工作思想状态进行动态跟踪，及时疏导青年员工在生产一线的不适和困扰，可以克服职业发展辅导员不能深入生产一线对青年员工进行辅导的不足；另一方面，集团工会组织架构