烟草在线专稿　　引:烟草企业正在以科学发展观为指导，认真思考、谋划、实践“改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”“三大课题”，坚持烟草专卖制度不动摇，狠抓烟叶生产、卷烟营销和内部规范管理等工作，促进品牌突破发展和企业科学发展，为建设更加规范、更富效率的中国烟草和实现国家富强、民族复兴、人民幸福、社会和谐的“中国梦”做出贡献。其中，不容忽视的一条，就是烟草企业要回归产品，与时俱进，正确把握产品创新的趋势，精心追求产品创新，不断丰富和完善产品线，特别是要开发和提高重点品牌的重点规格，有效提升新产品的竞争力，为品牌发展和企业腾飞插上翅膀，迎风激浪，乘风破浪，创造新辉煌，谱写新篇章，有力保障“卷烟上水平”。

　　我们正在见证创新精神和产品力量的崛起。在过去一年中，有太多给我们留下深刻印象的创新产品，这些产品在创造全新用户体验的同时，也创造了一个个商业奇迹。过去的一年那些令人眼前一亮的产品与服务，那些创新企业家的创新精神与实践，值得烟草企业学习、借鉴和分享。要研究探讨好产品如何赢得未来，要分析总结探究那些流行风靡产品的创新基因，以及诞生这些好产品的创新机制。一般而言，好的产品创新往往来自于三个层面。

    第一是满足消费者多层面的需求，它不只是好用，更应该好看、好玩，打动人心；第二是创造新的消费需求，我们既要让自己成为消费者，去感知他们的行为方式和习惯，又要像上帝一样去思考，洞悉人性与欲望；第三是有形的产品创造和无形的精神需要的融合，我们愿意把更多的时间和精力，花在那些更伟大的东西上，把握消费者的精神需求，寻求他们的价值认同才是脱颖而出的制胜关键。

    中国企业已经从增量发展的好时光进入了存量竞争的残酷时代，在这个时代，无论你是大公司还是小团队，唯有产品创新才能成为企业发展的基石和成长的支撑。没有产品，我们的一切品牌、营销、服务都将是无源之水，回归产品创新，不止是关注产品本身，更是关注我们企业赖以成长的根本。创新的产品理念还会带来更多不可思议的东西，那些我们以为牢不可破的使用习惯，乃至生活方式都将被它改变。这就是好产品的力量，它带给你的不止是新的功能满足，更是崭新的生活方式，它是一，也是一切。

　　滕斌圣（长江商学院副院长）认为，从理论上讲，产品创新其实可以分为三大类，第一类叫延续性创新，第二类叫颠覆性的创新，第三类叫互联网的创新。互联网创新和前两类并不排斥，在目前的商业环境中，已经使我们要把互联网或者基于互联网的创新单独拿出来加以考虑。所谓的延续性创新，就是指在原来的技术轨道上和业务能力上开发新的产品，使得原有的产品得到优化，比如说海尔最近推出的水晶洗衣机和帝尊空调。这样的产品是在原有产品的基础上有了比较明显的改进，外观更时尚，或者功能有了长足的进步，这是渐进式的产品创新。但是还有一些产品创新更具有颠覆性，比如Tesla电动汽车、谷歌正在研发的无人驾驶汽车。如果这样的产品最终可以结合到一起，既是电动的又是无人驾驶的，可以完全颠覆原来的汽车，不仅底特律三大汽车巨头会死掉，很多中国汽车企业辛辛苦苦积累起来的优势可能也会在一夜之间荡然无存。这些就叫做革命性或者颠覆性的产品创新。互联网的创新，比如阿里巴巴在互联网金融领域推出的余额宝。原来你在支付宝里的余额不会给你带来任何收益，但是现在和基金公司合作，你的余额可以很简单的买到货币基金，带来平均3%以上的年回报，这样一个货币基金马上成为了中国最大的货币基金之一。

　　滕斌圣认为，要从山寨到颠覆过渡。中国企业在过去二三十年里面，主要是以延续性创新为主，海外对这种“山寨式创新”颇有微词。对于中国企业来说，目前还不能抛弃山寨式的创新，比如以山寨手机为代表的企业。这是我们目前做得最得心应手的，如果我们现在就进入到革命性或者颠覆性创新的话，风险非常大。他的一个基本观点是：中国企业在现阶段必须用两条腿走路，在不放弃山寨式创新的前提下，同时进入更多的颠覆性创新的领域。互联网时代给我们带来了巨大的需求变化，各个行业和领域都开始融合。原来我们说微软代表着软件企业，索尼代表着消费电子，诺基亚代表着通讯行业，后起之秀谷歌代表着互联网行业。但是苹果成功地把这些东西全部融为一炉，花了十年的时间打造出各类产品，应该说把这四类公司的优势进行了完美、无缝的对接，所以它打造出来的产品具有革命性的冲击力。而这样的冲击力，不但颠覆了索尼、诺基亚，使得他们成为过去十年最失败的企业，同时也从根本上动摇了微软、谷歌。这就是高一层次产品创新的魅力所在。

    在这个方面英特尔运气很好，一家公司用整合资源的方式从根本上很难动摇英特尔，因为他们毕竟是围绕着硬件，围绕着传统领域的技术在打造它的产品，所以挑战的公司要绕过他们的技术和产品，直接弯道超越是比较困难的。所有的产品创新，“取势”两个字最重要，所以中国企业在未来的创新过程中可以按照趋势的方向走。比如你过一条河，最简单的方法就是直接游过去，但是取势的方式就是要求你看到水往哪个方向流，流速是多少。如果你的目的地正好是河的对岸，你不能取势，逆势而流的话，不能说一定会失败，但是成功率会非常低。就像TCL收购汤姆逊的电视机，这就是逆势而为。因为全世界的电视机都在向平板转型，TCL还希望以空间换时间，希望以产能优势获得市场份额，结果肯定失败。不管你内在的执行力有多强，投入多大的资金和资源，你要逆势而为，往往都会失败。

　　滕斌圣认为，未来的创新主要会表现在三大领域，分别是大数据、智能制造和无线网络。这三个概念现在已经不陌生，比如大数据，它的特性就是大量、多样、快速、价值，其实大数据从理论上讲并没有什么特别的地方，因为在1990年就有大量的数据分析，用统计的方法把几千家公司的数据放到一起分析，但这种数据分析和现在以云计算为基础的大数据分析完全不可同日而语。所谓大数据分析，一定是和互联网紧密的结合在一起，换句话说，没有互联网也就不存在大数据分析。只要在网上进行的活动，或者依托互联网进行的几乎一切活动，都是有记录的。包括你在网络上看什么样的网站，你浏览什么样的内容。所以基于这样的一个数据，大量的数据分析就得以进行。比如银泰百货做O2O，你到银泰百货购物会提供免费的WiFi，但是要求用你的手机注册登录一下，一旦用你的手机注册了，就可以跟踪这台手机在百货公司的行程，也就是说你在哪一家店停留多长时间，完全成为它的数据，根据这个数据，它和网上商城进行对接，推送的广告内容完全结合你的购物兴趣。大数据已经从根本上改变了很多行业，比如美国很多远程医疗都是依托大数据进行的。这也是未来中国企业进行产品创新必须加以结合的。而物联网、云计算可以在任何地点、任何时间，完成任何两个物体之间的连接。如果能够做到这一点的话，人类社会就进入了一个新的时代。

　　而所谓的智能制造又被称为可能的第三次工业革命，有可能把我们中国企业过去20多年在第二次工业革命中积累的优势，完全一笔抹掉。第二次工业革命是以大规模生产为标志的规模经济，就是以大规模生产把单位成本降到极致，中国企业在这方面有着得天独厚的优势，当然我们也付出了巨大的成本。但是毕竟我们在第二次工业革命时代已经获得了巨大的优势，而智能制造意味着完全可能以相对廉价的成本完成个性化的生产。在互联网时代，很多人认为长尾这些个性化的需求，只有互联网才能满足，但是智能制造给了我们另外一个通道，让我们意识到，哪怕是在传统的制造业，这种个性化的需求也是有可能被满足的。在过去的20年可能只有戴尔真正地做到了经济生产定制化的产品，所以戴尔做了20年没有人模仿。因为太困难了，你怎么可以做到左右手同时很强，既可以定制又能够低成本。戴尔是用柔性化生产，小规模的流水线，三五人一个小组，每个产品每个型号一天可能只生产几百台。虽然以小组为单位可以基本把成本控制住，但是它的成本还是比联想、惠普这些要高，只是说在后端的营销收入可以把这个弥补过来。但是第三次工业革命时代，这些零件完全可以用3D打印的技术生产出来，而成本极其可控。所以有一些数量不是很多的产品，如果用中国式的方法生产，先做模具，然后大规模生产，往往成本还不如有限定制。我们中国企业能不能在这方面有所建树，他觉得这是未来的一个突破点。

　　最后，无线网络这块，移动互联网的普及速度是非常可观的，很多行业的边界已经变得非常模糊，这给我们产品的创新带来了很高的要求，很多中国公司习惯于在比较清晰定义的行业内进行创新。也就是说，我属于互联网行业，就在互联网行业进行创新；我是手机行业，就在手机行业进行创新。但是现在手机行业和PC两大行业就已经进行了无缝对接，越来越多的产品是在中间地带，很多人已经不用电脑了，他们就用各种尺寸的手机产品进行互联网操作。如果不是进行大量文字工作的，不一定需要PC。所以我们必须做到要把握趋势，趋势在中间，不在两头，两头的企业不变革就会没落。现在的情况是，互联网公司用组合资源的方式，可以很从容地进入到中间状态，比如智能手机，有360手机、小米手机、阿里手机、百度手机、盛大手机。所以领先的互联网公司无一例外地在原来属于硬件公司的领域大展拳脚，而且有些已经取得了非常不错的效果，比如小米，小米是过去几年中国企业做得最成功的产品创新之一。在这之前中国的手机行业也不乏一些产品创新，比如OPPO，聚焦在细分市场做女性专用手机。

　　小米所谓的产品创新是紧密围绕着互联网，也就是说真正意义上的用互联网方式来做手机，是整合互联网的一种产品创新。比如说他们做到了真正意义上的用户交互，