烟草在线专稿　　引：2013年是全面深入贯彻落实党的十八大精神的开局之年，是实施“十二五”规划承前启后的关键一年，是继续推进“卷烟上水平”战略任务的重要一年，是为全面建成小康社会奠定坚实基础的重要一年。烟草企业要深入学习和全面贯彻落实党的十八大精神，坚持以科学发展观为指导，紧紧围绕主题主线，以提高经济增长质量和效益为中心，稳中求进，开拓创新，加强管理，扎实开局，实现企业经济持续健康发展。尤其是要加强对标管理，提高管理效果，进一步提升烟草企业综合实力，把烟草品牌做大做强，抓住历史机遇，促进科学发展。　

　　对标管理，也叫标杆管理、基准管理，是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较、分析判断，借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足，从而使企业不断改进，追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。以其绩效及实践措施为标杆，通过资料收集和比较分析，仔细研究其取得优良绩效的原因，促使组织能更客观地评估其绩效，跟踪学习，重新设计并付诸实施，持续改进，缩小距离，争取赶上和超过对手，成为强中之强。对标管理的起源可以追溯到公元前4世纪，著名的兵法大家孙武在《孙子兵法》中说：“知己知彼，百战而不殆”；唐太宗李世民也曾有“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明　得失；以史为鉴，可以知兴替”之说，其蕴涵的道理和对标管理的原理同出一辙。因此，烟草企业应该“学有目标，比有指标，改有方向”，充分发挥主观能动性，结合自身实际实现对标管理的有效对接，提升企业综合实力。　

　　对标管理蕴含了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。加强管理是烟草企业永恒的主题。对标管理作为寻找最佳管理标杆、发现新观念、激发创新活力的主动决策管理模式，通过站在更广阔的视野上寻找基准，借鉴先进典范经验、拉高自身标杆，进而实现自身的迅速发展，对提升烟草企业的管理水平具有十分重要的意义。国家烟草专卖局于2009年4月印发了《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》，对行业开展对标工作提出了总体要求，其初衷是为了挖掘行业内部的潜力，通过发现、改进、强化行业管理的薄弱环节，来提升行业的整体综合实力，以应对经济危机的冲击。同时也为了以最节约的资源投入，来实现针对性的管理提升、有效的控制成本费用，提高卷烟劳动生产率。可以说，对标管理是建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草企业的有效手段，是着力推进烟草企业节约发展、科学发展和可持续发展的保障，是全面提升烟草企业管理水平的必要途径，是增强企业核心竞争力的重要手段。　

　　烟草企业加强对标管理要把握好四个关键环节。一是发现差距、选择标杆。在实施对标管理过程中，烟草企业首先要进行必要的调查研究工作，找准自己在同行业中所处的位置，知道自己的优势和不足。通过档案、资料等查找本单位的历史数据及工作业绩，加以分析研究，理清自己的管理水平所在的高度，有目标地选择好合适的标杆，并与标杆企业进行对比，查找原因，发现问题，找出差距，发现影响企业发展过程中的“瓶颈”和“短板”，从而制定切实可行的对标管理实施方案。二是找准原因、确定目标。对标管理的关键在于找到落后的原因。在查找差距和问题产生的原因时，不能仅仅从外部还要从内部去查找，用数字说话，用事实证明。从而确定符合本单位实际的对标目标，选择的标杆必须恰当，符合实际。三是研究对策、制定措施。要仔细研究和分析应对问题的办法，开展制度建设课题攻关，制定切实可行的对标措施。将研究的复杂问题，尽量分解为多个比较简单的问题，一个一个地分开解决。通过对对标指标的层层分解，将达标的差距分解到每一道工序或流程，将达标任务分解到每一位员工，制定出针对性强、操作性强的提升措施，使企业管理更清晰、简捷、有效。四是落实责任、强化考核。建立对标考核制度，细化考核目标，强化考核。要将对标管理全面渗透到各项工作之中，与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明，形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”的长效管理机制和模式。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作，如何提升个人能力，切实提高管理水平。　

　　烟草企业对标管理既是一项常变常新的动态、不断探索、不断前进的实践过程，更是一项超越自我的过程，只有起点，没有终点。要重点抓好三个方面的工作，努力超越，追求卓越。

　　第一，要加强关键指标考核和攻关，可以起到事半功倍的效果。加强关键指标管理的重点是要综合分析各对标指标之间在生产经营过程中的关联性，找出各种因素中的关键因素。要清晰认识到解决好关键指标，在整个对标过程中，可以起到事半功倍的效果。要科学确定指标中的关键指标，把指标目标分解到每个月度，实现对指标月度完成情况的跟踪考核；同时把指标分解到各部门、班组和岗位，形成全局一盘棋，突出重点，确保关键绩效指标转好，全面实现对标工作的稳步提升。要抓好下游指标，可以影响到上游指标。要针对关键控制指标，按照5W1H（要因、对策目标、措施、地点、时间、责任人）制订对策表，评估、调整，进行关键指标的攻关工作，突破管理的瓶颈，有效提升关键对标的指标业绩。　

　　第二，要注重指标的科学分级和分解，做到人人肩上有指标。要把所有可比或看似不可比的内容，用数字量化出来，细化分解到相关部门、相关流程和人员，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的工作局面，形成“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”的良好风气，不断激发新的动力，刷新新的目标，使烟草企业从一个水平跃到另一个更高水平。要利用分解法，解决“对标对什么”的问题，即标杆的选定问题；解决“对到什么程度”的问题，即标杆值的确定问题；解决“工作谁负责”的问题；解决“工作谁监督”的问题，形成一个“人人有指标，人人管指标”的良好工作态势。　

　　第三，要注重对标过程中的总结、提炼、规范，持续改进完善，保证对标管理持续改进。要坚持动态比较与持续改进的原则，遵循对标工作PDCA循环的科学程序。首先要制定科学的计划，包括目标和措施；计划制定以后，就要坚决执行到位；要对计划进行检查，看是否达到预期的目标，通过检查找出问题和原因；最后要进行采取措施的评价与改进，输理现有的业务流程，将经过实践检验有效的经验与做法提炼制订形成企业的标准、制度。突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新，完善改进企业的管理标准、技术标准与工作标准。另外，要加强领导，全员参与，搭建平台，完善管理，严格预算，提升效益。特别是要与企业文化相结合，培育一种不断学习、持续改进的文化，提升企业管理水平，提升企业核心竞争力，创造一流业绩，实现科学发展。