烟草在线专稿　　引：在单机组作业“看板管理模式”下，机组建设往往会强于班组团队建设。滋生出“管好自己的机组、看重好自己的个人利益”等等事不关己、高高挂起之思想，长期形成了“自己为自己打工”的个人文化，也随之产生出了不少的个人英雄和刺头。一旦“管不好自己的机组、个人利益得不到保障”时就开始牢骚满腹、怨天尤人、泼妇骂街、破罐子破摔、消极怠工的不良现象，这就是祸害班组团队建设的典型情形。殊不知，机组利益对其成员而言是整体利益，而对整个班组团队来说，又是局部利益。过分强调机组利益，处处从维护机组自身利益的角度出发，常常就会打破班组内部固有的利益均衡，侵害其他机组乃至班组团队整体的利益，从而造成机组与机组，机组与班组之间的价值目标错位，最终影响到班组整体目标的实现。

　　本课题首先从单机组作业在“看板管理模式”下，挖掘出影响班组团队建设过程中所面临的种种障碍与阻力，探索出建设好班组团队、打造一支高效团队的策略与期望。

　　一、影响班组团队建设的障碍与阻力

　　（一）　看板管理的优劣取舍成为管理者的心病

　　目前，大多数企业借助“看板管理”、引入竞争激励机制，成功地扭转了“吃大锅饭，干好干坏干多干少一个样”的平均主义局面，为企业增添了活力带来了生机，创造了效益。然而员工归属感却逐渐在下滑。根据马斯洛层次需要理论，企业为了满足员工需要，从改善安全作业条件入手，保障其生命安全与健康，以及精神文化需要包括为员工搭建晋升平台和成长通道以满足“自我实现”需要而做出了许多重要举措。但员工对企业文化认同和班组团队建设工作始终处于一种不高的起点上。舍去不当，容易导致回归“吃大锅饭”现状；不舍，却难以找到让“员工主动为团队做事”的平衡过渡点。只好维持现状、止步不前。

　　（二）　企业各层面的奖励设置对倾斜机台、个人比例太重；班组团队建设举步维艰。

　　企业各层面种种劳动竞赛、红旗机台、工人先锋号还包括工资奖金核算中的绩效目标和标杆目标等等都是倾向于机台、个人，通过看板可一目了然。对于班组安全文化建设、团队建设以及6S现场管理活动、设备要素评价、EHS体系及质量体系运行与评审等等包括各种文件精神的传达和学习，这些机台和个人会不屑一顾的，往往还会产生厌恶感；总觉得班组所搞的这一切纯粹是在摆花架子、流于形式、走过场、不误正业；经验告诉他们，只要“我”这个机台能高产、低耗、优质，就万事大吉了。更可怕的是，对于为他们生产提供服务的后勤辅助岗位人员，认为是理所当然要为他们好好服务，偶尔还嫌他们没有服务到位。长此以往，后勤辅助岗位人员工作激情逐步减退，同在一个班组团队工作，产生出了两个世界的感受，等等。班组团队建设陷入困境：以“我”为中心的我行我素的人群出现；各种文件精神和需要学习的东西听不进去，浮于水面，导致员工素质低下；奖金设置不合理，在利益分配上易出现两极分化，让团队整体和谐力下降、战斗力不强、凝聚力分散、合作意识淡薄，各自占山为王。

　　在物欲横流的当下，拿钱办事有钱干活已成为人们的口头禅，社会道德水准普遍下降，人生观、世界观濒临荡然无存之境地；“北钙南地”天经地义地拥有了滋生的土壤；环境育人，时势造英雄，特别是在为自己打工的文化背景下，管好自己，小富即安，天地自由变宽之思潮比比皆是！可悲的是，他们往往又管不好自己，没有系统的思维逻辑，缺乏预见性的危机感和紧迫感，变得飘飘然、混混然！对于工作标准之要求视而不见，只好“见子打子”，打准了——偷着乐；打偏了——装出一副怨天尤人的“苦瓜”表情。于班组团队建设无疑是一种灾难。

　　如何走出困境、远离被动——让员工自觉奔向“为团队做事”的集体主义观，这就是本课题需探讨的话题。

　　作为高级管理层要高瞻远瞩，改变奖金分配方案，让员工职业素养评价纳入其中。众所周知，个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉，与所在班组团队不可分割；个人奖励在初期会体现出强烈的“鲶鱼效应”激发团队活力；中期可能会产生“疲劳”效应；长期就会产生个人“小算盘”效应；给团队整体和谐力建设方面形成一种压力，导致团队协作力、凝聚力开始弱化。所以，我建议，在对职工奖励时需要综合考虑，既要承认个人在“单机组”作业中的指标绩效，又要兼顾个人对团队的付出，还要考虑个人自身职业素养；比如在团队日常管理事务中、在面对外界各种检查、评审、评级过程中，员工个人所作所为，可通过民主评议方式给予一定绩效分值，最终构成机组或个人的整体绩效。但要指出的是，如果适当弱化机组或个人奖励，强化对团队的整体激励，也许就为团队建设开启了一条光明大道。

　　二、作为班组建设基层，必须要从打造团队凝聚力入手、构建团队合作意识、增长团队士气为目标，建设一支能征善战的队伍来

　　（一）　打造团队的凝聚力。团队凝聚力的最终形成必然是团队精神表现最为突显时期，团队成员具备了强烈的归属感，每个成员都能不自觉地感受到自己是团队当中的一分子，把个人执行力和团队整体执行力紧密联系在一起，对团队成功的时候能感受到自豪，对团队遇到困境的时候能感到忧虑。特别是在国企的改革发展进程中，如何打造团队的凝聚力呢？首要的任务是要建设好班组团队“办事公开、民主管理”制度，让制度在规定的轨道上健康运行，让团队的员工敢于、善于表达自己的意见，积极参与组织的决策。其次要建立良好的信息沟通渠道，畅通员工诉求指南，互通信息，化解矛盾；第三要着力加强班组团队文化建设，弘扬社会公德、职业道德和个人品德。让员工真正懂得三个珍惜：珍惜人生的经历与成就、珍惜人生的事业平台、珍惜人生的亲情与友情。

　　（二）　构建团队的合作意识。团队成员之间相互帮助、彼此敬重、宽容和信任，做到真诚合作、共同提高，共享利益得失、共担责任，这就是团队的合作意识。良好的合作氛围是高团队绩效的基础，是取得优秀业绩的重要支撑点。所以，在团队建设中，我们首先要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。其次是团队的负责人要积极倡导合作而不是鼓励竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的经验告诉我们，只有合作才能消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的管理模式。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难让合作有所进展。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，要求团队成员以大局为重，设计一个共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。积极开展丰富多彩的业余文化生活包括户外运动，让团队成员不断增进相互之间的了解，及时消除一些不必要的误会。

　　（三）　增长团队士气。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。在团队建设过程中，我们要始终关注员工士气，员工士气的高低，决定员工拥护、排斥团队目标；同时，利益分配的均衡与否、员工个人能力与特长能否有效发挥，都决定着团队的士气。作为管理者来说，首要的任务就是要深入到员工队伍中去发现问题、找出症结所在，及时修订和完善班组管理和建设方面的相关制度，根据班组具体情况制定出操作性强、接受程度高的措施办法，比如增加论功行赏、有错必究的透明度，制定能充分发挥员工特长的方案，大力开展“结对子”、“交心谈心”的活动，为需要班组的员工及时送温暖，等等。让员工发自内心感受到团队的温暖，并产生出对工作的热爱，把个人荣辱与团队紧密连结为一体，进而迸发出强烈的敬业精神和高度的责任感。其次，大力弘扬企业“激情.精效”生产文化，加强员工队伍心态与能力、关系与利益等方面的拓展培训，塑造员工良好的阳光心态，激发员工提升能力的动力；让员工知晓如何去营造团队和谐的内部环境，并能正确处理好个人利益与班组团队利益及车间、厂部、公司、国家利益。让团队成员共同遵守“两个至上”的行业共同价值观。

　　三、团队建设的期望

　　期望——李云龙所打造出的“亮剑”精神、一代伟人、管理大师毛泽东主席在全中国范围内塑造的信仰团队；梦想——神话故事中编撰的西游记团队。