烟草在线专稿　　随着经济全球化和信息技术的飞速发展，信息化在企业管理中的重要性也日趋明显。信息化是现时代发展的大趋势，也是企业管理现代化进程的显著标志，是实现企业由传统管理向科学管理转变的有力武器。　

　　在2011年烟草行业企业管理现场会上，李克明副局长提出“管理创一流”的目标要求，强调通过信息化建设搭建良好的管理系统和畅通的信息渠道，并指出从某种意义上讲，信息是企业生存和发展的决定性因素，谁最先掌握了信息，就可以抢占先机。姜成康局长在2012年全国烟草行业信息化工作会议上重点提出要积极推进信息化与烟草产业深度融合，为行业持续发展、协调发展、共同发展作出新的努力和贡献。可见，信息化是提升企业管理水平的最有效的管理手段，企业管理部门要利用好信息化这一“利器”，高度重视与信息化工作的协同，充分融合两者的先进思想，发挥企业管理与信息化“1+1>2”的效应，以信息化带动企业管理迈上新台阶。

　　一、企业管理与信息化融合的本质

　　企业信息化是企业应用信息化的过程，是指在企业的生产、经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通信、互联网和软件等信息化技术和产品，并充分整合、广泛利用企业内外的信息资源，提高企业生产、经营和管理水平，增强企业竞争力的过程。信息化在现代企业管理当中发挥了重大作用，企业的管理离不开信息系统的支持，信息化建设要在企业的管理框架下进行，二者的关系是相辅相成的，而且是相互作用，共同推进。企业的经营战略决定了企业信息化的战略。这就像企业的各个部门都要根据企业的经营战略来制定本部门的发展规划一样。反过来，信息化对企业管理的支持作用也是显而易见的，就像企业的财务、研发、人力等部门对企业的管理支持一样。

　　信息化与企业管理变革是相辅相成、相互促进地向前发展。一方面，信息化是企业管理变革的“催化剂”。企业管理变革是由于企业经营环境的变化与管理理论的进步而产生的，并不完全是因为信息技术的产生而产生的，技术只是促使管理变革产生的一部分原因。信息化能够充分利用各种信息技术，使管理变革能够更加顺畅地实现，同时也使得许多先进的管理理论在实践中变得可行，如零库存、精准营销、客户关系管理等；另一方面，企业管理变革的发展又反过来促使信息化产品模块的更新换代，因为信息技术自身只有反映了人类的先进管理思想才能有应用的价值，而企业管理模式的变化也必将带动更多更新的一体化信息产品的出现。

　　二、流程管理是企业管理与信息化融合的基础

　　流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。在2011年烟草行业企业管理现场会上李克明副局长指出，一流管理在一定程度上体现在企业是否通过实施以流程为核心的信息化建设，使企业实现了信息化管理，并让信息化为流程管理提供支撑和服务。在2010年烟草行业质量管理体系建设现场会上提出的体系建设“五化”目标中，也明确提到“管理流程化”和“流程信息化”的要求，从中不难看出，管理的本质是流程，而信息化建设的基础同样是流程，这说明管理与信息化是以流程管理为纽带的共同体，流程梳理与优化或者说是流程再造（BPR）是两者开展工作的基础。

　　三、企业管理的核心是流程管理

　　美国著名的管理学家迈克尔•哈默提出：“企业关注的核心问题是价值创造，而创造价值的是流程，而不是某个部门或人。”ISO9000标准强调了过程管理的理论，说明企业管理要以过程管理方法为核心，想要获得好的经营结果，就必须有好的过程管理，而过程管理的关键在于流程。企业管理工作是要建立以流程导向为核心的企业经营系统，企业业务流程是企业管理水平的重要标志，是企业管理规范化、制度化的基础。企业制度即体系文件是企业运作的基础，体系文件是流程梳理的文字性结果，“管理流程化”就是要始终以市场和顾客为导向，注重过程梳理，把优化企业核心业务流程放在突出位置，关注跨部门、跨业务的流程节点管理，进一步理顺工作接口，清晰岗位职责，提高运行效率，实现流程增值，促进企业管理由职能管理向流程管理转变。纵向要提高业务流程的专业化水平，横向要通过流程运行实现跨部门、跨岗位的工作协同，通过流程打通管理节点，推动管理整合。

　　四、信息化建设过程是流程再造

　　我国企业在进行信息化应用与实施的过程中并非一帆风顺，不少企业盲目跟风上马信息化项目，但是却因为与企业原有的管理观念、决策方式、组织流程等不相契合，而最终导致重金投资的信息化管理项目石沉大海。信息化建设的过程就是对企业整个管理流程进行分析、重组、改造的过程，这牵扯到企业部门之间利益的重组和调整，这种流程优化、管理体制的创新必然触动一部分人特别是相当一部分管理人员的利益，从而引起信息化工作开展遇到阻力，此时信息部门的“单打独斗”也许已是有心无力，与企管部门的联手不失为一种妥善解决问题的方法。例如很多企业上ERP系统不是很成功，根源不在技术问题，而在于管理问题，即是流程改造不到位的问题。ERP本身是一套先进的管理思想，所以企业上ERP不仅仅是实施一个信息系统，而是推广和运用先进的管理理念和管理模式，是一场“管理的革命”。如果企业的流程管理不尽规范，没有进行一些必要的流程改造，没有进行相应的组织结构的变革，那实施ERP项目只能是“头痛医头，脚痛医脚”的短期行为，无法彻底发挥ERP系统的真正作用，也不能充分体现信息化对企业管理的辅助和支撑作用。

　　五、以流程管理为纽带实现共赢

　　企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。企业流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，流程决定绩效，企业的流程只有根据企业发展需要不断动态地进行创新与优化，才能发挥出最大的效益。

　　通过以上的论述不难看出，流程梳理和优化是企业管理工作和信息化建设共同的任务，那么对于这样一项共性工作，企管部门和信息化部门可以共同协同来完成，互相发挥其优势，互相补充完善。信息化规划应紧紧围绕公司的发展战略，紧密结合企业管理工作的要求，聚焦公司关键目标指标的完成，切实解决企业经营管理中的难点问题，形成对生产经营全方位、多角度的全面覆盖。一方面，当制定信息化规划或是进行信息系统的设计时，应该以企业已有的制度文件为基准，从一开始就做到信息系统流程与体系文件相匹配，避免体系文件和信息系统“两张皮”现象。另一方面，当信息系统建设进行到一定阶段，通过设计分析或在实际运行中发现不顺畅、不协调或不适应企业发展需要的业务流程点，信息化部门应该及时向企管部门反馈，从而共同对这些流程点进行重新分析和梳理，最终达成共识。最后，信息系统的建设应从各个方面形成对企业管理工作的支撑：一是信息系统通过功能设计对业务流程进行固化，以数据流带动信息流，以信息流带动业务流程的运行，形成“有流程走，按流程办，绕开流程行不通”的规范化管理模式；二是信息系统通过数据集成打通信息孤岛，促进了跨部门、跨系统的数据顺畅传递，加强各部门之间的知识共享和业务协同；三是信息系统通过系统角色和权限的分配，明确岗位职责，确定了操作规范，增加员工做事的规范性、主动性；四是信息系统通过分析挖掘、知识积累和提炼，辅助业务决策，提供对企业经营各方面的数据分析和报表展现，从而为各级领导决策提供强有力地支撑。