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跳出行业看烟草之一

2005年07月05日 来源:烟草在线专稿 作者:
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                 ——可口可乐给中国烟草业洗脑   烟草在线专稿  2005年6月22日,北大朗润园,万众楼。这是北大保存最好的古园林之一,古朴的建筑风格让人身处其中就可以感受到历史的凝重,中国烟草在线举办的“新型工商关系”知识研讨会的会场就设立于此。但是在6月22日整天的课程中,在这样一片古色古香的氛围中,学员们接受了一次头脑的洗礼。正如烟草在线总经理廖天亮先生所说,让我们忘记烟草人的身份,站在行业外的角度,看看其他企业在市场经济的环境下是如何运作的。   高级咨询师杨建平先生就渠道经营方面,结合可口可乐公司的案例给学员们做了生动的阐述与分析。   众所周知,可口可乐是国际最大的饮料公司,又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个:可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。(注:每杯8盎司)。这样杰出的成绩令国际上其他企业都叹为观止,可口可乐的品牌塑造理念,以及它的渠道架构都值得全世界所有的企业学习。   可口可乐公司目前总共拥有370多个品牌。 除了可口可乐外,其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心,雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌,其它品牌为第三线的补充品牌,组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离,使得他们既可以相互支持和保护,一荣俱荣;又可以适当的规避品牌间的连带风险,不至于一损俱损。   可口可乐公司的经营理念是:持续提高产品质量、重视提升工作效率、不断完善销售网络、重视培训专业人才。   可口可乐公司的营销策略在不同的市场环境下曾经做出了不同的调整,在1984年以前,其营销口号是:买得起、买得到和乐得买,即零售价格适当、市场铺货率高、使得消费者接受并喜欢。随着市场及消费者消费特点的发展和变化,1984年,可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件,将营销策略调整成:物有所值、无处不在、心中首选。   可口可乐公司对于市场营销渠道的定义与多数企业不同,可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道,可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”。依据可口可乐公司的渠道分类,中国市场的现代渠道目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式,连锁企业是其最主要的组成部分。   包括沃尔玛、家乐福在内的众多国际一流零售企业纷纷抢滩中国市场,一方面积极与中方合作,大肆开店扩张,如家乐福;另一方面着手运用资本利器,加速市场开发,如欧尚。他们的进入既加剧了国内零售业市场的竞争强度,同时也提升了中国零售业市场整体的竞争水平。为了适应市场发展的需要,现代渠道的具体销售模式已经由单一的超级市场形态向服务不同细分客户群的多种服务形式发展,出现了特卖场、现卖场、社区店、便利店,一般超市等形式。   对于可口可乐公司而言,现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道,一重价值在于它可以直接实现其产品的销售,并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著;另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯,提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度,因此,努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。   具体的讲,可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略:   第一,可口可乐通过提供全面的顾问式的服务,努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如,可口可乐每年都会针对不同的重要客户,依据自身的发展计划,制订一套有针对的全年合作计划,并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况,解决存在的问题,交换相关的信息。   第二,可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如,可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列,不但制定有专业明细的生动化陈列标准,详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求,而且还十分重视对客户门店产品品类搭配和陈列位置的研究。   第三,可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制,努力提高与客户的沟通效率。   可口可乐在中国的历史相对于其他外企而言,可谓悠久,在中国经济的不阶段,可口可乐所采取的渠道运营方法也不尽相同。   九十年代初以前,可口可乐主要依靠各地经销商完成对各区域市场现代渠道客户的服务工作,没有销售人员直接服务客户门店;不过,与其他厂商不同的是,可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手计划对部分相对成熟的市场实行直接销售服务的方式,即直销。   九十年代中到2000年以前,可口可乐公司初步完成其市场布局,两个主要装瓶系统(太古和嘉里)已经构建完成,并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方式;此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代渠道客户给予有针对性的重点培养,创造长期合作的双赢局面。   进入二十一世纪以来,中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段,此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战,因为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制,另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的一个多重区域利益的组合系统,客观上不利于协调不同区域间各方面的利益。为了有效的解决以上问题,可口可乐在2000年以后迅速推动了两个阶段的变革:   变革一:在2000年到2003年期间,可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客户部门(KA部)有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率和质量。   变革二:从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题,提升对现代渠道客户尤其是全国性重点客户的服务质量,可口可乐推动了系统之间KA部门的合作,成立了系统间的KA联合服务部门CCMG(中国客户管理组)。与以上结构相匹配的是,各装瓶系统对重点客户部门(KA部)的组织结构也进行了进一步的细分,使得各装瓶厂重点客户部门具有了计划和执行的全面能力,提高了服务现代渠道客户的能力。   可口可乐公司现代渠道的营销策略与中国市场现代渠道的自身成长历程是基本一致的,并且就某种程度而言,可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促使中国现代渠道迅速成长的催化剂及重要的推动力量,因此,可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比较成功的,为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供了重要的渠道保证。到目前为止,可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系,市场执行能力明显增强。事实上,可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业内的领导地位,并且常常成为业内外营销企业的主要模仿和学习对象。   在这种现代渠道中,主要存在几个问题,不同系统间现代渠道的利益协调和分配问题、同一系统内现代渠道对于传统渠道市场的冲击问题、现代渠道客户内部的品种搭配、渠道客户内资源重叠和抵消问题以及现代渠道客户成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题。对于这几个问题杨建平也做了深入的分析。   在分析过可口可乐的现代渠道之后,杨建平对于批发和零售渠道的运作策略作了具体的阐述。在归纳了批发和零售渠道的特点之后,分析了可口可乐的总体渠道运作策略,主要表现在以下几点:1、更加关注提高终端客户的服务质量,而不仅仅关注提高已经交易客户的质量,只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户;2、可口可乐更加重视对于流程的管理,相反对于到底由谁拥有资产并不关注;3、可口可乐极度关注对于信息流的管理,并且非常重视对于信息系统的建设;4、可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训,力图影响他们的观点和看法,使得他们能够和可口可乐具有同样的文化,这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。   总的说来,可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成功的重要保证。就销量而言,从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱,可口可乐在短短10多年的时间内实现了销量的巨幅增长,而在这一增长过程中处于主导地位的批发及零售渠道的贡献正体现了可口可乐以上渠道策略成功。就终端零售客户服务而言,到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家,特别是在可口可乐推广了101政策以后,其有效服务的客户数量已经增长迅速。就市场控制能力而言,通过101运作模式,可口可乐公司可以较好的控制产品的价格,更加细致的精耕市场,提高产品在市场中的绝对占有率水平。   可口可乐的渠道控制主要是在于装瓶厂或者装瓶系统的内部控制,还有系统调查,以及聘请第三方的市场调查。   对于可口可乐而言,渠道中存在的问题主要是渠道运作中的统一协调及利益分配问题,以及合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题,以及渠道服务团队的人员管理及效率问题。这些问题在中国烟草业的渠道建设中也同样存在,因此,看看国际巨头公司是如何处理这样的问题,对于中国烟草业的与会者而言是非常有意义的。   而最有借鉴意义的是可口可乐的CSS(客户管理系统),这是可口可乐用以解决上述问题的先进管理系统,其中包括:RSS(线路管理系统)、SND(销售网络发展系统),等等。   从企业实践的角度,可口可乐公司中国市场的营销渠道策略至少在渠道观念、渠道分类、运作策略选择、服务团队组织及运用、管理及控制五个方面对中国企业具有非常重要的启示和借鉴作用:   在对待渠道的观念方面,可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素,从1984年前的“买得到”到现在的“无处不在”策略均充分体现了这种观念,

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