基层专卖管理所（客户服务站）是烟草行业实现基层有效治理的载体，强化基层所（站）建设是落实“放管服”改革要求的具体举措，是延伸管理和服务触手的载体，在推进烟草行业高质量发展中具有重要的意义和作用。近年来，广西壮族自治区桂林市烟草专卖局（公司）通过对基层所（站）精准把脉，针对问题优化工作模式，开发信息平台推进基层治理数字化转型，提高了基层治理效能。

基层所（站）管理现状及存在问题

为更好地了解基层所（站）工作现状及存在问题，桂林市局（公司）对桂林城区、永福、临桂、灵川4个县级局（营销部）的6个基层所（站）开展实地调查走访，发现以下问题：

条线分工不够清晰。虽然桂林市局（公司）已有文件明确了基层专卖管理员、客户经理的工作职能，但在实际工作中，存在相互推诿的情况，部分工作分工不明。

基层所（站）信息化应用不足。在基层所（站）管理过程中，信息化应用仍显不足，具体体现在“市场监管不精准”“市场信息不畅通”等难点、痛点问题。

人员素质有待加强。本次调查的6个基层所（站）中，所（站）长持有营销、专卖双证的有5人，但同时持有营销、专卖中级以上证书的只有3人，比例为50%。近3年企业人才引进为基层队伍注入新的活力，但新进员工实践积累仍显不足，一定程度上影响了工作效率，从而影响基层治理效能。

构建基层所（站）工作协同模式

用“ABC工作分类法”将基层所（站）工作进行分类。把基层所（站）专卖管理员、客户经理的具体工作分为三类，A类是专卖管理员和客户经理各自的本职工作；B类是终端建设等两个条线都需要参与的工作；C类是指日常性的法律法规、行业政策宣传和解答，临时性市场信息收集和反馈，所（站）内务卫生管理等工作。此外，对于新增的、临时性的工作进行科学划分，切实做到专卖管理员、客户经理分责合作。

针对“ABC工作分类法”采用DTS事务处理原则。对于A类工作采用D（Division of labour）处理原则，即明确分工、各司其职；对于B类工作采用T（Team work）处理原则，即团结互助、提高效率；对于C类工作采用S（Spontaneity）处理原则，即积极主动、自发完成。

基层所（站）统筹安排实施。所（站）长统筹安排专卖管理员、客户经理开展工作，两个条线及时总结A、B、C三类工作开展情况，对于工作中存在的问题，由所（站）长优化ABC工作分类。

运用信息平台实现基层治理数字化转型

桂林烟草研发了监管服务平台，打通数据壁垒，实现了信息互通共享，进一步提升了基层治理效能。

实现业务数据化转型。监管服务平台从基层工作角度出发，分别设置客户经理、专卖管理员、内管员、配送员及管理层等不同角色功能，为基层治理各项工作搭建统一、便捷、高效的信息化集成平台，便于提高客户监管和服务的针对性。同时，对于交叉业务流程进行了明确清晰的定位及要求，每个角色构建了各自的专职工作平台和互动平台。基层所（站）的客户经理、专卖管理员工作能够借助平台开展，将线下的工作职能搬到线上，逐步实现数据化转型。

建立跨业务信息反馈机制。监管服务助手设有“信息反馈”功能模块，使用该模块可实现信息互动，提升管理效率。

构建工作督查机制。借助监管服务平台的“工作督查”功能，市、县、所三级可以对工作实施情况开展全过程监控，形成“发起、处理、跟踪、提升”的工作闭环。

形成客户画像，提升服务质量。在客户信用等级评定的基础上，进一步构建完整的客户信息档案，包括诚信经营、终端属性、品牌培育、经营能力、社会关系等维度，实现客户精准画像。根据客户画像，基层人员可以精准、高效为客户提供个性化服务，进而提升客户满意度。