一、行业对标管理的发展历程

（一）“打基础”阶段

2009年至2012年，这一阶段主要是对标管理概念的导入与强化，采用自上而下的方式，制定下发对标管理工作方案，在行业内全面推广对标管理。明确了对标主体、对标范围、对标时限、结果应用等具体内容，成立了主要领导全面协调、分管领导具体抓落实、企业管理或经济运行工作负责部门牵头的对标管理工作组织机构。各单位从例会制度、通报制度、协调机制三个方面建立了对标管理工作的长效机制，以长效机制为保障推进对标管理工作的开展。通过“树标杆、找差距、补短板”，营造了“比、学、赶、帮、超”的行业管理氛围，一些关键指标不断优化，绩效目标不断攀升，企业效益明显提升。

（二）“上台阶”阶段

2013年至2019年，这一阶段主要是对标管理应用的落地与融合，采用自下而上的方式，着力对标管理与业务工作的深度融合。行业牵头打造了多个对标平台，鼓励各单位进行模式创新，逐步建立了一支业务熟练、工作高效的对标队伍。各单位把握“精益管理降本增效是内功”的基本定位，将精益理念和目标导向贯穿于对标管理工作中，通过推行分层分类对标、管理诊断基层行、最佳实践推广等方式实现精细化、精准化、精益化对标，突出降本增效，推动短板消除，推进对标管理迈上新台阶。

（三）“上水平”阶段

2019年至今，这一阶段主要是对标管理内涵的挖掘与提升。采用由内而外的方式，发挥标杆引领作用，在修炼内功的同时实现共同进步。围绕增强企业核心竞争力，修改完善对标指标体系，以指标体系为检测工具，对培育和提升核心竞争力情况进行评价，使烟草企业在横向比较中找准位置。通过开展国际对标，提升企业抗风险能力。通过建立对标管理帮扶机制引导企业开展对标“结对子”，帮助管理基础相对薄弱的企业快速解决管理问题，推广优秀企业的最佳实践，实现优势互补和协调平衡发展，在短期内整体提升管理水平。

二、行业对标管理的主要实践

（一）变“守势”为“攻势”，从降本增效对标向提升核心竞争力对标转变

1.以打牢基础和关键少数为重点，实施降本增效对标

2009年，行业制定了对标指标库，其中，工业企业对标指标有34个，包括效率、能耗、费用和成本等类别；商业企业对标指标有23个，包括效率、费用、服务等类别。2010年和2013年两次进行了修订和优化，初步建立了行业通用的对标指标体系。从构成要素和构成范围看，这套体系以降本增效为核心，关注的重点在修炼内功和打牢基础。

2012年，国家烟草专卖局开展重点城市局（公司）和卷烟工厂对标，将对标范围从省级工商企业扩大到行业93家卷烟工厂和36个重点城市局（公司）。将对标范围进一步细化，通过以点带面的方式把过高的成本和不合理的费用降下来，实现成本结构优化，加快省级工商企业内部管理科学化、规范化的步伐。

通过近十年的运行，这套指标体系在有效提高行业基础管理水平、进一步提质降本增效方面，发挥了不可忽视的作用。

2.以适应新形势新任务为重点，开展提升核心竞争力对标

随着宏观经济形势的变化，国家局党组2019年召开会议审议通过了《促进烟草行业高质量发展提升烟草企业核心竞争力的若干政策措施》，会议要求进一步优化对标指标体系，要和高质量发展评价、绩效考核保持同向发力，要聚焦高质量发展目标落实落地精准发力。

经过三轮修订的对标指标体系，包含工业企业和商业企业对标指标各27个，主要包括经营绩效、运营管控、品牌培育、卷烟营销、烟叶生产、物流作业、研发创新、生产制造、渠道管控、数字化转型等类别，对标维度、对标内容、评价规则都有了更深的拓展，呈现“高质量发展指标引领—行业对标指标支撑—专业领域对标指标分解”的清晰关系，在评价工商企业整体运行水平和经营业绩方面发挥着更重要的作用。

（二）变“粗放”为“精准”，从一体对标向分层对标转变

2009年行业初推对标管理工作时，以行政区域作为对标主体的唯一划分标准，一把尺子量到底，所有省级工商企业同台对标。

2017年全国烟草行业企业管理现场会上，国家局提出要积极推进分类对标。此后很多单位结合实际大胆探索、勇于创新，取得了良好的实践成果。

浙江省烟草专卖局（公司）在烟草行业率先开展分层分类对标，打破行政区划，将11个地区64家县级单位按照常住人口、卷烟销量、经济总量分成四个组，每组16个单位围绕经济运行、市场营销、专卖管理、效率与费用管控等五大方面开展分类对标，人口相近比销量、销量相近比效率、费用相近比效益、居民收入相近比结构，对标可比性明显提高，激发了基层企业活力。

湖南省烟草专卖局（公司）采用定性分析确定分类层级及要素，比较分析分类结果；采用定量分析采集分类要素值，搭建分类模型，进行聚类计算，形成科学可比、可操作的对标指标分类管理体系。

中烟商务物流公司在烟草行业物流领域大力开展分层分类对标。按照行业物流高质量发展的需要，结合实际，构建了由38个指标组成的烟草商业企业物流评价指标库，选取对管理结果影响较大的客观因素，建立了分类模型，将33家省级局（公司）和36家重点城市局（公司）分为5个组别，提高了分组的科学性和精准性。

（三）变“独乐乐”为“众乐乐”，从自我改善对标向互助帮扶对标转变

2019年全国烟草行业企业管理现场会上，国家局明确提出要建立对标管理的帮扶机制。国家局经济运行司统一组织，要求对标指标相对落后的企业根据工作需要提出具体的帮扶项目，先进单位派出得力人员帮助后进企业共同提升。目前开展对标帮扶和对标共建已经成为烟草行业对标管理工作的鲜明特色和显著特点。

商业方面：2020年，湖南省长沙市烟草专卖局（公司）与西藏自治区拉萨市烟草专卖局（公司）、河南省郑州市烟草专卖局（公司）与西藏自治区日喀则市烟草专卖局（公司）作为烟草行业第一批对标帮扶单位，通过交流互访、专题研讨、结对攻关、导师带徒、挂职锻炼等形式积极探索对标共建模式。长沙市局（公司）创新探索了“点菜式”经验交流模式，邀请拉萨市局（公司）选派各条线业务骨干跟班作业，并派业务骨干进藏挂职开展工作，在实际工作中交流经验做法。郑州市局（公司）以对标提升为重点，形成了“一条主线、聚焦重点、项目带动、人才交流”的对标共建模式。2021年4月，随着第二批对标帮扶工作的开展，山东、辽宁省烟草专卖局（公司）采用省局（公司）对省局（公司）、市局（公司）对市局（公司）、业务对业务的对标帮扶共建模式，除济南、沈阳市烟草专卖局（公司）进行全面对接外，山东省局（公司）推荐6家先进市局（公司）与辽宁省局（公司）其余12家市局（公司）进行“一对二”对标共建，三家单位组成一个对标共建小组；广东省广州市烟草专卖局（公司）与海南省海口市烟草专卖局（公司）确定了涵盖7个业务条线的25个改进项，在“广州—海口对标共建群”平台上依托各自特色，推进优势互补，坚持同频共振、双向发力，共同促进管理提升，持续提升企业核心竞争力。

工业方面：先后有12家卷烟工厂参与了对标帮扶或对标共建活动。上海烟草集团有限责任公司上海卷烟厂与湖北中烟工业有限责任公司武汉卷烟厂就企业管理、制造能力和数字化转型等方面开展对标共建，互学互鉴、互惠互利、互促互进，持续深化对标对表和结果应用；浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂派出得力人员参与对标帮扶，通过交流互访、结对攻关、管理诊断、专题研讨、导师带徒以及组织专家远程协助和智力支持等多种形式，促进云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司红河卷烟厂管理提升；福建中烟工业有限责任公司厦门卷烟厂与河北中烟工业有限责任公司石家庄卷烟厂以“问题导向、共同提升、展现实效”为指导思想，通过管理诊断、对口交流、导入最佳实践及对标共建项目等为主要方法，开展扎实有效的对标共建工作。

三、行业对标管理的探索方向

（一）探索打造以品牌为载体的对标体系

纵观行业十多年的对标历程，缺少以品牌为载体的对标体系构建。对标管理要有生命力，避免片面化、形式化，难点在全员对标。全员对标由于岗位不同、职责不同、可比性不强，容易流于形式。要打破全员对标的局限性，需要以品牌的方式和特色整合行业对标管理资源，使对标管理从日常零星工作、单项事务处理向一体化、有机化、综合化转变，使每个层面的员工能轻松在对标管理体系中找到自己的位置，知道自己能做什么、做了什么、结果怎样；使对标管理从工具手段向管理平台转化，最大限度发挥对标管理的作用。

（二）探索构建可拓展的对标信息系统

2020年国务院国资委发布了《关于对标世界一流管理提升行动的通知》，明确战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个领域作为对标提升的重点任务。

随着烟草行业对标管理的不断深入，目前已经形成行业、省、市、县四个层级的对标主体，但四个层级的对标主体分布分散、对标数据缺少统一规范；随着分层分类对标的不断深入，打破市级单位乃至县级单位行政区划、实现全国范围内分层对标的必要性越来越大。

国资委对国有企业的多维对标要求、行业内部对标管理纵深发展的要求，都需要构建与之相匹配的统一对标平台来适应。该平台需要满足数据处理高效性、对标对象多维性、对标内容灵活性、对标结果可视性，从组织纵向管理、横向协调以及时间序列三个维度提供不同的对标功能，满足不同层级间的对标需求、不同类型间的对标需求以及组织自我发展检视对标需求。

（三）探索推进国际对标

对标分析研究显示，“十三五”期间中国烟草持续推进品牌建设，平均单品牌销量已经超过四大跨国公司，但头部品牌集中度相对较低，品牌结构效益相对较低。另外，中国烟草研发投入强度仍相对较低，创新发展能力与跨国公司相比尚有差距。

差距就是努力的方向，国内标杆企业需要开展国际对标，在生产组织、技术研发、产品创新、品牌培育、企业管理等各方面与国外先进烟草企业进行对标。上海烟草集团自2003年起，即与日本烟草开展国际对标，形成了“交流学习—团队分享—对标改进—成果发布”的管理对标机制。

开展国际对标，需要在国家局层面搭建国际对标平台，从人才队伍、工作流程以及数据资料等多方面进行整合，以明确和谁对、对什么、怎么对的问题。开展国际对标绝不是一味模仿、照搬照抄，而是要通过国际对标剖析内因，并结合中国烟草的实际情况，学习借鉴、创新提升。

对标管理工作对整个行业具有战略意义，是行业发展进入新阶段的必然要求，是一个不断探索、不断实践、不断深化、不断完善的过程。我们要按照国家局党组的总体部署，以更扎实的作风、更高效的工作，为行业高质量发展提供不竭动力。