烟草在线—吸烟有害健康！

决策依据。　　五是开展劳动竞赛。根据骨干品牌销售动态，每季度调整制订卷烟品牌培育实施细则，把10各营销片区分为2个竞赛团队，量化细化团队及各片区目标任务

标准化、规范化程度。二是深入推进全面预算管理，量化费用定额标准，规范预算流程，细化预算程序，完善预算制度，加强成本费用控制

，由局办公室扎口统一报局长审批。　　二是实行目标量化。结合本局实际情况，明确信息宣传报道任务，要求各科室每周报送信息2篇以上，每月报送通讯不得少于

点市场、重点人群的引导，将目标任务量化、细化，分解到每个部门，实行部门负责人责任制，把销售结构转型、单箱均价增长和毛利提高作为

逐级挂靠的办法。对专卖中队和客户经理，着力考核其工作质量，对销量、结构等量化指标，采取“上封顶”的办法，超出应有水平后实行加分递减。二是抓制度

、烟农、消费者、职工解决实际问题。　　五是“严”字当先。在工作责任、工作纪律和工作制度等方面把好“严”字关，切实加强对发展提升年活动的组织领导。将任务分解，指标量化

，逐步提高专卖队伍整体素质。　　五是健全和完善考核机制。按照既定目标考核方案加强对各单位、各岗位考核，进一步量化、细化、规范过程质量考核标准，全面推行目标考核

，建立了卷烟物流定额技术规范，对最小核算单元成本细化和量化，核定消耗定额、支出标准等，为解决物流成本控制提供了有用、好用的科学管理工具。2009年

、过程和痕迹化管理、数字和量化管理、绩效管理和精细化管理。严肃承办人责任制、审核会签制和重大合同专题会审等合同制度。在合同签订前对主体资质进行严格把关，对订立合同、协议的对方当事人

）和（硬蓝尚品）”卷烟品牌的认识。　　三是跟踪考核，增强培育效果。该分公司为进一步增强客户经理的培育意识，对各条线路销售指标进行了量化

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