更高层次、更高水平讲了很多年，印象当中，自2003年工商分离以来，随着省级工业公司正式组建并逐步理顺之后，就一直有更高层次、更高水平的呼吁和主张，每每到大品牌遇到困难、面临阻力的时候，这种呼声就尤其的强烈。

　　更高层次、更高水平之所以迟迟没有实质性的步伐，大概有几个方面的原因。

　　第一，利益协调。不同利益主体的平衡与兼顾，行业内部好说，以省为单位也好操作，但更高层次、更高水平涉及这么大的体量，牵涉面又如此广泛，单纯依靠行业的力量，协调好方方面面利益诉求的难度可想而知，如果没有这个前提，后续的动作根本无从下手。　

　　第二，管理难度。从工商分离的经验看，不管是跨省，又或者省内，管理磨合、品牌情结、文化融合都远比想象当中要难，过程也比预期的要长，内耗在某种程度上比过度竞争更具破坏性，而企业的管理能力、运营体系也是经历了长段时间的积累和完善才达到今天的水平。　

　　第三，自主发展。以目前的企业实力、经营状态和品牌表现，特别是经历工商分离又挺过提税顺价正面对需求多元的机会释放，显然并没有太过于直接的危机感，反而有时不我待的兴奋感，再加上自主发展始终事关尊严、梦想和荣誉，不到势在必行，很难积极主动。　

　　这些情况，在今天并没有呈现出明显的改变。

　　一方面，之前的问题、困难并没有自动消失，以前面临着的利益协调、管理难度、自主发展，现在仍然不同程度存在，同时还有一些新的矛盾、压力，未来也不会随着企业规模做大就自愈，反而是需要解决好这些问题才能促进更高层次、更高水平的向前一步。

　　另一方面，压力很大，但动力不足。对于更高层次、更高水平，大家都有压力，大企业是争取主动的压力，小企业是捍卫发展权的压力，但高度计划性构成了事实上的板结化，大企业往前一步缺乏主动的空间，而小企业往前一步缺乏主动的必要。

　　所以，在具体动作之前更严谨、更审慎、更渐进，是必然的，也是必要的。纯技术角度，未来的更高水平、更高层次——以品牌为纽带，围绕优化生产力布局，要素市场化配置有五种可能：　

　　第一种，划定规模盘子。

　　或者说，圈定企业数量，先明确到底保留多少数量的企业主体，然后就能得出企业规模的基本条件，并以此来引领合作的方向和对象。就像当初工商分离，以省为单位，够格100万箱就独立，达不到就只有报团取暖。　

　　看似简单粗暴，实则高效易行。　

　　以目前的销量规模和未来的发展趋势，500万箱是潜在可行的规模起点，这个500万箱有几层意思：一是以500万箱为门槛；二是未来可以允许5-10个主体的存在；三是500万箱、800万箱、千万箱都有基础和条件，能够形成类似于“136”、“345”一样的梯次化。

　　第二种，就近的连片集群。　

　　西南，华中，华东，五大板块也好，七大区域也罢，这种就近连片集群有最广泛的民意基础，也有理论上最可行的操作空间。　

　　这里面的问题是，现在的格局版图已经形成了根深蒂固的东强西弱、南大北小，除了云南在西南区域是毫无争议的龙头老大，东部和南部的几个大块头，谁都不差，谁也都不服谁，哪个当龙头，谁来定主动，并不是一件简单的事情。　

　　还有一点，在长三角、珠三角经济发达地区，地方政府对于烟草的重视和投入是不一样的，当新的主体确立之后，如何来保持相应的支持力度，也需要提前量的考虑。　

　　第三种，品牌的互补性。

　　两红整合的磕磕碰碰，归根结底还是“云烟”、“玉溪”两大品牌的瑜亮之争，两个品牌实力都超强，产品线又针尖对麦芒，谁也不比谁差，企业内部不好平衡，商业渠道很难把握。即便像“白沙”、“芙蓉王”的各有所长，也还是牺牲了“钻石芙蓉王”的前景。

　　理想的状态，当然是以强带弱。　

　　短期内还好说，品牌实力有差距，主要是进一步明确定位、形成区隔、差异发展，只需要时间换空间，最终完成1+1>2，同时还可以发挥小品牌的灵活优势，弥补覆盖大品牌的不想做、不愿做、不好做。　

　　但到后期，一定面临着品牌的取舍，这既是问题，又是影响更高层次、更高水平的重要因素。

　　第四种，响应国家战略。　

　　这个不多讲。　

　　作为负责任、讲担当的行业，任何时候执行国家战略都是毫不含糊，更高层次、更高水平也一定会自觉融入到国家战略当中。　

　　长江经济带，大湾区建设……

　　第五种，牵线搭桥、你情我愿。　

　　政府层面的牵线搭桥，行业层面的穿针引线，企业层面的你情我愿。　

　　一个契机，就可以捅破窗户纸。　

　　在大的方向更加清晰、更加明确的前提下，大家都会提早准备，也会争取主动。这个时候，各种信息和意愿的交换，也会产生一些积极的反应，在变被动为主动的过程中对更高层次、更高水平形成正向促进。　

　　当然，这些只是纯技术性的观察与打量。　

　　在工商分离之初，行业提出“大市场、大企业、大品牌”，而写入七个坚持和发扬的则是“大品牌、大市场、大企业”，这不是简单的顺序调整，背后反映了深刻的内在逻辑，凸显了“大品牌”的至关重要，对于“大品牌”，营造氛围是必然的，压力倒逼也是必要的，过度竞争是重要原因，但不能绝对化、唯一化，还是要从品牌身上找问题、找解决的办法。　

　　现在症结所在就是大品牌活力不足，大品牌的带动能力不足，除了苏浙沪和湘鄂，其它企业，包括云南都没有拿出具有成长性和说服力的品牌表现，能够保证自己的日子过好没问题，但至少现在还带不动更大范围。没有大品牌的活力激发，没有大品牌的示范带动，没有这些方面的准备成熟，更高层次、更好水平就难免缘木求鱼、事倍功半。

　　品牌不强，企业再大又如何？

　　所以，激发品牌活力仍然是眼前的当务之急，在不够“大”是问题，但“大”就一定能解决问题？当中，笔者和很多朋友有着深入的探讨，确保“大品牌”的主体地位没问题，但“大品牌”自己也要紧张起来、兴奋起来。基于行业的长治久安，“大品牌”不是身份标签，而是更大的责任担当，“大品牌”不是没有这个条件能力，而是更多的耐心韧劲。

　　当大家都在关注更高层次、更高水平，本身就是极好的动员和酝酿，对于19字定调的改革创新，一定会是怎么改更好的积极推动，我们对此充满信心。