烟草在线专稿

　　如果做一个回顾与统计，普一类烟或许是产品开发存活率、成功率最低的产品价类，偶有昙花一现也往往很快趋于平淡，简直就是产品开发的黑洞与陷阱，即便是金字塔尖的超高端产品，其实也不乏异军突起、后起之秀，唯独普一类烟闹不出多大的动静。但是，随着“需求拐点”的事实到来，结构提升的压力不断放大，而政治清明与经济下行又推动消费不断理性趋优，普一类烟又是迈不过、绕不开的结构瓶颈与价值空白。视线拉开一点，二类烟的高端部分最近几年一直保持了不错的成长性，作为兼具结构与规模优势的价格带，具有很大的市场价值和想象空间，与普一类烟共同构成了结构提升的可行性与必要性。

    这并非只是停留在纸面的谈兵之举，尽管在无数次的碰壁之后，让很多品牌消极地选择绕道而行，但这并不是“不能”的借口，现在所需要解决怎么能的问题。昨天“不能”并不意味着今天“不能”，但今天“不能”决定了明天一定只能坐以待毙。

　　诚然，普一类烟的BIG 3（芙蓉王、玉溪、云烟）加上二类烟的1＋N（利群＋黄山、双喜.红双喜、黄鹤楼、七匹狼）确实建立了突出的领先优势，而且各个都是在市场上根深蒂固的大单品。在价位段或者市场细分的切入上，一味地硬碰硬并不是明智的选择，同时鉴于渠道的增长压力，并没有多少心思和精力来照顾好“小鲜肉”们。那么，如何曲线救国？或者何以在夹缝中求生？实际上，剥开把BIG 3和1+N的强势外衣，在强势的普一类产品和强势的二类产品这“两个强势”之间，有着广阔的成长空间，既没有强势产品的布局切割，又具备承上启下的价值衔接，算得上是红海中的蓝海。

　　1、从BIG 3、1+N的强势与虚弱之间找到空间。

　　首先，我们必须要承认和正视的是，眼前并不是一个适合培育新产品的时间窗口，品牌和渠道在进入到与消费者“亲密接触”，与成熟产品“短兵相接”的时候，往往就开始集体性泄气，呈现出无可奈何的无心、无力。一方面，在销量与结构的现实压力下，支撑渠道培育品牌的信心和热情，完全取决于市场对品牌的认可度和接受度，以及零售环节对货源投放的容忍度和持续度，哪有心思来培育见效慢、成效差的新产品？另一方面，面对强势品牌的无死角碾压，加上日趋逼仄的传播空间和营销机会，后来者并没有太多行之有效的办法来激发消费者的消费意愿，也无法在强势品牌的缝隙中有机会、有能力活下去。

　　这在表面上看起来，确实是给了强势产品以极大的机会和倾斜。事实上，在很多地方，强势品牌不仅受到了渠道的热切追捧，被广泛地视为困难时期的救命稻草，同时又因为可见的市场需求与可期的增长空间，成为了渠道与零售终端货源谈判的最大砝码。也就是说，强势产品基本上不需要品牌来操心销量的多寡，渠道的意志会主动地推着品牌往前走，能见度和曝光率是大大增强。换一个角度，零售终端在现实的货源压力下，对于本就缺乏谈判话语权的他们而言，增加强势品牌的货源组织是最现实、也是最稳妥的做法，如果再加上特定时期对畅销货源“有备无患”的备货意识，这种增长来得更为直接和明显。

　　以今年前9个月的数据评价，BIG 3和1+N在所在市场细分具有压倒性的优势。BIG 3占据了普一类市场50%以上的份额，1+N占据了二类烟份额的65％，大多数品牌事实上已经被挤压至区域性的狭小空间，开阔的呼吸其实都非常困难。更严峻的现实是，这两个价位区间的二、三线品牌不仅整体份额低，在具体市场的绝对比重也很低，属于随时可替代、可置换、可退出的状态，聊胜于无地刷刷存在感。大多数的情况，是渠道和市场离不开BIG 3和1+N，而不是像其它品牌般依赖。这种来自于支撑性地位的话语权，很大程度上扼杀了后来者冒头露脸的机会，也抑制了渠道对于品牌培育的积极性。

    然而，在“需求拐点”和“供大于求”的双重作用下，品牌的强势在更大意义上更多是徒有其表，数据的外在呈现具有强烈的欺骗性，品牌既没有看起来那么强势，增长的质量也不如数据呈现那般鲜亮，同时渠道作用的外加与放大导致“被增长”具有普遍性。这是一个可意会不言传的秘密，为了保证销量与结构的增长，渠道环节加大了强势品牌、畅销产品的投放力度，既解决现实的增长矛盾，又纾解零售户库存增加的潜在风险。置身其中，BIG 3和1+N恰恰是渠道最现实的选择，销量增长立竿见影，结构提升又有所保证，它们的增长水分其实还要更大一些，同时还面临几个非常突出的问题。

    首当其冲的问题是状态。“两难”命题下的保增长与稳状态，对于很多品牌而言都是一个不可能完成的任务，这需要强大的数据支撑、流畅的决策体系、忠实的执行到位，同时还必须具备充分的应对外部压力的条件和能力。这就带来了最直接的冲击和问题，状态一落千丈，价格下滑、库存增加、动销放缓是问题的直接显性化，更深层次的矛盾是，因为状态出了问题，导致零售户的经营利益严重受损，由此挫伤了零售户的经营信心和积极性，同时价格下滑之后，也影响到了消费者的消费体验（不能简单地认为价格走低会让零售户产生物超所值的感觉），带来消费群体和消费信心的流失。

　　其次，价值口碑和形象认知的固化、老化与矮化。国酒茅台这么牛逼，但为什么王子酒、迎宾酒还是弄得一塌糊涂？说白了，消费者只认茅台，不认其它这猫那狗的。同样的道理，红塔山的高端产品就单单是产品力不行？消费者认定你就是一个10元、7元的品牌，断然不会掏更多的钱买更高端的红塔山。BIG 3和1+N都是多年的成熟产品，既有根深蒂固的消费习惯和品牌情节，同时也不乏老龄化的诸多症状，包括价值感和形象风格的固化，品牌认知和消费评价的老化，再加上今天的普一类和二类烟在实际价值上能与10年前相提并论？这“三化”问题是BIG 3和1+N必须正视的现实风险，哪怕表现的程度有所不一。

    第三，品牌整体的结构水平。整体上看，高二低一处于一个承上启下的价格范围，兼具了结构与规模的平衡，但具体到BIG 3和1+N的个体而言，绝对价值有所不一，有些是品牌的产品基座，有些是价值中轴，有些是金字塔尖，虽然市场上对BIG 3和1+N有着清晰的认知，但这种自身的结构差异还是带来几个方面的连锁反应：一是品牌自身对待产品的态度，或者说面临结构压力的时候，是否能够理性地对待品牌的成长性；二是渠道环节对待产品的态度，这笔账渠道算得是最清楚的；三是结构的可持续性，这将会直接影响到渠道和消费者对于品牌的信任和信心。

　　第四，提税顺价的适应与消化。提税顺价是牵一发而动全身的系统工程，价格标定是一回事儿，价格执行又是一回事儿，很多品牌在提税顺价面前表现出两个方面的“不适应”，一个是消费者不接受新价格，仍然按老价格购买，导致零售户利益受损；另一个是消费者不接受调价后的老产品，转而选择原价位的新产品。强如BIG 3和1+N，对提税顺价也有一个必然的适应过程，而且部分产品所表现出来的适应性是有问题的，不乏前面提及的两个方面的“不适应”，又因为价格调整之后，跳到了新的价格区间，无形之中形成出新的价格重叠和价格空白，推动和提速了新一轮品牌置换。

　　2、从“两包烟”那里直截了当地寻找信心和灵感。

　　在很长的时间范围，中式卷烟的价格划定基本以整数或者偶数为主，比如：5元、10元、20元、40元、50元，或者2元、8元都集聚了大量的产品布局，也成长为产业发展的骨干价区。这一结果，既和几千年的文化传承有直接的关系，喜整偏偶有着更广泛的群众基础，同时又因为不同品牌的前赴后继，加深了市场的热度和拥挤度。以今年前9个月875个产品规格的价格分布来看，即便剔除提税顺价后形成的部分新价格，那些整数和偶数价位段毫无疑问都是红海中的红海，不仅集中了最强势、最具竞争力的产品，也形成了最激烈、最为残酷的市场竞争、产品厮杀，几乎达到了密不透风的程度。

　　正如我们前面所分析的那样，基于产品覆盖的密不透风与强势产品的事实把持，很多品牌面对这些价区往往选择了避其锋芒，所带来的结果却一再是对手势头更盛，而自己的路越走越窄。一方面，普一类市场成为众多品牌的滑铁卢，甚至可以说是品牌发展的黑洞，不仅大量的资源被无谓的浪费和消耗，同时又因为一再地试错导致品牌形象和消费信心不断受挫，加剧了形象认知的碎片化。另一方面，虽然大家以前赴后继的姿态投入到这些细分市场，但存活率、成功率“双低”的问题极为突出，很多产品连昙花一现的姿态都没有显现出来，就已经死在了沙滩上，悲剧的命运从一开始就已经注定。

　　然而，在BIG 3和1+N的强势把持之外，有“两包烟”以迂回包夹、曲径通幽的样式取得了非传统强势价区的强势崛起，不仅改写了惯有的市场格局，也以自身的努力放大了蓝海的价值和潜力。这“两包烟”，“一包”是软蓝黄鹤楼，可以说是非典型的普一类产品，非典型的黄鹤楼产品，提税顺价之前的零售价格是17元。这是一个非常特立独行的价格定位，作为一类烟的价格最低，软蓝黄鹤楼比BIG 3有性价比优势，反过来又比同价位一般产品在品牌、品质上胜出不少。同时，作为整个黄鹤楼家族极为低调的一员，软蓝黄鹤楼设计上有别于其它产品的创新与独特，显得更为传统、经典和雅致。

　　“另一包”是新版利群，提税顺价之前的零售价格是13元，也是一个非常特立独行的价格定位，既不凑整，也很零碎，考虑到与10元价位的贴近与15元价位的虚弱，新版利群对这个价位实际上相对于是承担着市场启蒙、消费开化的压力，消费者对于13元这个价位和新版利群这个产品都有着强烈的陌生感与不信任感。同样，作为利群三段式设计和轻松舒适风格的开创性产品，新版利群以持之以恒的经年付出获得了消费者的最终认同，并最终呈现出口味与形象的“双重普适”，以肱骨之力成就了整个二类烟市场的蓬勃发展，可以说是在个体成长与市场发展之间相得益彰。

　　到目前，软蓝黄鹤楼已经稳居普一类市场销量前5位（虽