烟草在线专稿

　　二、“高举低打”的品牌管理学

　　（一）“高举低打”的适用

　　这个策略适用很多行业，尤其适合具有高品牌附加值、高度文化注入的商品，而白酒、卷烟和奢侈品都是这类商品。所谓“高度文化注入”就是不能以具体参数取胜，最重要的是感官，而感官最深层次的来源是文化注入。文化注入后通常就有身份融入、场景融入和心情融入。

　　需要高度文化注入的商品，技术固然也有上升的空间，但一定是有限的，也必须是有限的。比如诺基亚苦心十年维护的奢华品牌Vertu，最终以裁员千人，卖给北欧私募股权公司EQT　VI而告终。手机技术的上升空间是无限的，即使赛扬处理器贴满宝石，也无法在计算能力上赶赴4核，电子产品与奢侈品定位注定是个悲剧。

　　反过来说，你永远都不会见到Gucci宣传自己的皮包拉链所用的钢强度如何比LV好，围巾采用的布料防水系数和针脚密度如何高。同理，国家对白酒有其标准（即GB/T20821），你何曾见到白酒厂商拿其中的一些系数做宣传重点？更不会看到卷烟以吸阻适中，含水量低为卖点吸引消费者。

　　而身份融入、场景融入和心情融入又是什么？身份融入不但是用户自己的融入，也是让他人感受到自己的身份认同，同时又反过来增强了使用者的身份融入。一个人抽出万宝路或骆驼，给你的第一映像的微妙不同，甚至是潜意识的差异，都是一个百年企业的用功和努力。场景融入是一种场景想象植入，一群设计大师觥筹交错，你会觉得非皇家礼炮不可；一群俊男靓女在酒吧欢庆，你会觉得有芝华士才过瘾。心情融入是心情类比想象植入，比如由于电视或电影等情节的潜移默化，让你在有心事的孤寂夜晚，想想点一根烟，看烟气袅袅升起，这便是一种心情融入。

　　所以，烟、酒以及奢侈品，消费者在消费的不仅仅是一个产品，更多的产品带来的精神享受，是一种情怀，而且消费者甘愿为了这种情怀而掏钱。所谓“在商言商”，如果在这个行业里，没有把品牌附加值的提高作为重点，很容易会被赶出讲情怀的“文化朋友圈”。

　　（二）“高举低打”的策略

　　前面我们提到的“高举低打”是一个传统的奢侈品品牌运营策略。简单来说就是由上至下，上为纲下为目，上为体下为用。

　　首先，“高举”在于一定要打造一个足够高的明星，比如LV要每年举办春夏秋冬流行趋势发布会，展示自己傲立于时尚界的想象力，趋势把握能力和设计能力。

　　其次，一定要挺得住，高端的产品（明星）绝对不能自降身份当你在提高到特定位置的时候，你也可以试试我们的副线产品。在奢侈品中，副线产品是一种同行的品牌管理办法，比如：Emporio　Armani之于Giorgio　Armani，MIU　MIU之于Prada，D&G之于Dolce&Gabbana，DKNY之于Donna　Karan。这个办法好在保持品牌间的联系，但又不会把金字塔顶的明星拉低身价，给消费者一个努力跳就摘得到的苹果。总的来说，设立副牌的意思是“我是做高级成衣的（高位），但是我也重视年轻化的低价位市场（低打），毕竟年轻人才是未来，如果发展的顺利话，他们还有潜力培养成购买我高级成衣甚至是高级定制的死忠”。按理说，用主牌撑门面，借助副牌狂赚钱，这是奢侈品牌心照不宣的事实。但副牌不论多么赚钱，一旦功高盖主，影响了塔顶明星的定位，也会被砍掉。当年很多国人一度认为D&G就是Dolce&Gabbana，风头大大盖过主线品牌，年销售额超过4亿欧元，但最终在2012年被关掉。由此可见，奢侈品巨头在维护品牌上的原则是以建设百年品牌利益为先的，因为塔顶要是没了，塔基就是一盘散沙。

　　第三，靠低打赚钱，用挤出效应完成市场占有。这里可以举一个另类的例子，ZARA实际上是一种另类的高端：

　　在选址上，它的店址都开在最繁华最高档的Mall里，只选最好的地段开店，不惧与世界顶级品牌正面交锋。在纽约，ZARA选择的是第五大道；在巴黎，ZARA　选择的是香榭丽舍大街；在上海，ZARA选择的是南京路。

　　在设计上，它是一种仿高端。ZARA自己的发言人也说“ZARA是快速时尚品牌，它不是原创者，而是应对潮流的快速反应者”。ZARA设计师的身影永远出现在米兰、巴黎、纽约等各大时装周上，他们在寻找灵感、复制创意。ZARA的“偷师”，令诸多时尚界巨擘忿忿不平。LVMH就曾表示：“ZARA可能是最具创新意识的企业，但同时也是最具破坏性的。”

　　在价格上，它的定位覆盖了中档前后的区间，又有高水平的设计、运营做支撑，所以它的“挤出效应”非常明显。国内，在它覆盖下的美邦、利郎、佐丹奴、七匹狼、以纯、森马、真维斯等快消时尚品牌纷纷关店减产，反省自身。

　　茅台集团党委书记、总经理李保芳李保芳也说，“2016年的‘茅台现象’并不能代表经济形势的好转，并不能代表白酒行业都和茅台一样；困难的企业还很多，就茅台镇的企业而言，至少有一半以上是很困难的，就包括超过2000吨、3000吨规模的比较大的，几乎都是停产状态”。这话说的很是实在，这些停产的实际上就是被茅台低打“挤出”的伤兵。

　　三、烟草企业要学习的地方

　　一是要高度重视自己的商誉度，对品牌的理解要深入，维护自己的品牌形象。品牌形象是一个长期积累的过程，不应当在其中断层或随意更改。要维护自己的品牌，就不要做出一些模糊的游离在品牌形象之外的产品，这对品牌是一个极大的伤害。

　　其实茅台集团也不是永远都在成功，如当年的茅台啤酒和茅台干红。茅台啤酒2000年11月在贵州遵义斥资2.4亿元建成年产10万千升的生产线，实际上，投产10年整个生产线的产能还处于半开工状态，到2010年全年销售也仅为5万千升。而在2010年，啤酒三巨头中产量最少的燕京都已经突破年产500万千升的大关；茅台干红是茅台集团在贵州省外投资的唯一一家企业，但上市十年了，知名度依然很低，销售也靠茅台专卖店搭售，买茅台白酒送干红。茅台受到认同是生产白酒的工艺，茅台白酒以高粱和小麦酿造，和啤酒的大麦、啤酒花，干红的葡萄酿造工艺根本不搭，也没法产生品质联想，这类产品的失败是必然的。可以说，这样的产品不但没有增加品牌好感度，反而一定程度上破坏了茅台高端酱香白酒的形象。

　　二是要完善自己产品阶梯，稳定明星产品。比如茅台（飞天）价格绝对不能垮，中华（软）的行情绝对不能低，这是万众瞩目的高端。产品的系列应当设计成一条让人攀登的金字塔，塔尖是金光闪闪的最高荣耀。如果塔尖垮了，那还有什么攀登的必要？这也如同游戏升级一样，每一次努力都会升一次级，会得到一份奖励，不断地正反馈会更加激发人的斗志。

　　三是要高度重视品牌的文化注入。如果文化注入只是在商品外壳上印上好看的图案，那我们未免把品牌维护想的太简单了。有一些卷烟品牌的历史已经够悠久，也不缺乏故事。如果我们每一代烟草人不断添砖加瓦，为品牌城墙增高一米，那么中国烟草品牌终将具有高度的品牌城墙，强大到足以不惧任何外国卷烟品牌带来的冲击。（上接昨日）