烟草在线专稿　　企业领导者的思维空间往往决定了企业文化的成长空间，即是企业组织将塑造、建设起一个怎样的企业文化。甚至于，是否将企业文化定位于正式的企业文化心理契约关系，完全取决于企业领导者的个人意志，假使企业领导者不认同这样的企业文化建设理念，那么，正式的企业文化心理契约文本构建便无从谈起，更遑论正式的企业文化心理契约文本施行。同时，即使企业领导者认可企业文化是企业组织与员工双方之间平等的心理契约关系，亦有赖于企业领导者在施行过程中的支持，才能确保正式企业文化心理契约文本的形成与施行，不致于因企业领导者的“言行不一”而走向形式化、表面化。

　　换言之，企业领导者在正式的企业文化心理契约关系中的角色扮演，决定了正式的企业文化心理契约关系的“生与死”以及形成的正式企业文化心理契约文本对企业生产经营管理的实际效用与价值体现。这其中，要以建设强大的组织文化为突破口，来寻求企业文化能有效地突破企业领导者个人的思维限制，引导企业领导者能主动承担起正式企业文化心理契约关系构建的积极角色，将正式的企业文化心理契约关系构建，不断引向深入，从而取得更加显著的成效。

　　一、企业文化的成长与企业领导者的思维空间

　　德鲁克说“一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者的思维空间所限制。”企业组织的文化建设亦是如此。一个企业组织的企业文化亦只能在企业领导者的思维空间内成长。很难想象，尊尚“狼”性文化的企业领导者，会带出一群“羊”。作为一个崇尚“狼性”文化的企业领导者，往往会像“狼”一样，基于自身对“狼性”文化的认同、甚至于迷恋的心理状态，充分地将“狼”性文化充满进攻欲望、讲究团队协作、敏锐把握时机等文化基因有机地融入到企业组织的团队建设中，进而在企业组织生产经营管理的方方面面充分彰显“狼性”文化的魅力，培育并塑造形成“狼性”文化基因。由此可见，企业领导者对于企业文化具有的深远而强大的影响力。

　　这是因为企业领导者基于自身的影响力，可以很“自然”地在企业组织的文化中“刻上”自身的印迹，尤其是企业领导者自身的价值追求、思维模式、行事风格等等，都会潜移默化地影响企业组织的文化形成。由此，企业文化便具有了高度的“老板文化”特征。这是企业文化在文化内涵、文化基因上与“老板个人的文化”相一致或相似。甚至于，企业领导者自身成为企业文化的“英雄模范”与“形象代言人”，直接通过企业领导者在企业文化中的角色扮演与身份强化，实现企业文化的人格化，从而充分彰显企业文化的“老板文化”色彩。这其中，即是充分体现了“企业文化在企业领导者的思维空间中成长起来”的判断。

　　由此，企业文化的成长，似乎难于跳出企业领导者的思维空间，也即是企业领导者的思维对企业文化的成长形成了空间上的限制。如此，不仅企业领导者的思维空间有限，企业领导者的更替亦有可能带来企业文化的“动荡”。而对于一个有志于打造百年企业、谋求基业长青的企业组织，企业文化的有效传承与相对稳定性是保证企业组织不致于因企业领导者的变更而发生“意外变动”甚至造成企业产生混乱局面的有效保障。当然对于在企业文化建设中，过分依赖企业领导者思维空间，可能对企业文化成长带来现实的限制与潜在的危机这样的质问，并不是就此否定企业文化在企业领导者的思维空间中成长起来的判断。毕竟企业领导者作为企业组织这条“船”的“船长”，将决定扬帆起航后的“船”究竟走向何方，而企业文化作为企业组织扬帆起航后的动力支撑与保障，亦将随着“船”驶向不同方向，而产生不同向的力。

　　因此，发出质问的主要目的，更多的是为了在实践中，尊崇企业文化在企业家的思维空间中成长的同时，尽量去避免企业领导者的思维空间给企业文化的成长带来现实的限制与潜在的危机，或者让企业文化的成长带着企业领导者个人思维一起成长，让企业领导者自身的思维空间能有更加无限的成长空间；或者让企业领导者的思维能接纳更多来自企业组织集体的智慧，有一个更加饱满、丰富、多元的思维空间，更加开放、包容，从而为企业文化的成长提供更多无限的可能。

　　二、建设强大的组织文化，有效带动企业领导者思维空间成长

　　正是看到了企业领导者个人思维空间给企业文化的成长带来的现实限制与潜在危机，因此，在强调企业领导者对于企业文化深远而强大的影响力时，并不能就此简单地把企业文化与“老板文化”等同起来。而是要在承认企业领导者对企业文化强大而深远影响力的同时，积极建设更加强大的企业组织文化，谋求将企业组织的文化从“老板文化”向组织文化转变，以此保持企业文化的长期稳定性。

　　由此，在强大的组织文化下，企业领导者的个人意志对于企业组织的文化影响力将会显著减弱，但这种弱化并不代表企业领导者对于企业组织只有“服从”和“遵守”。事实上，企业领导者仍然会对企业组织的文化产生深远的影响，甚至会改变、提升企业组织历史传承下来的既定企业文化内涵、基因，但所不同的是，企业领导者在试图改变、提升企业文化内涵、基因时，会受到更多的限制。其中之一，即是要求企业领导者要能充分证明对企业组织文化内涵、文化基因的改造与提升是必须的，是不可避免的。这往往也意味着企业组织处在了一个非常关键的变革时期。这其中，企业组织是在企业领导者的思维空间下进行的变革，在此背景下，企业文化内涵、文化基因的改造与提升，是为适应并服务于企业组织整体变革这一大局的。因此，毫无疑问，企业组织的文化改造与提升，也是在企业领导者的思维空间中进行的。

　　但大多数情况下，强大的企业组织文化是既有相对稳定性的，是企业组织历经长期发展而积淀传承下来的，更为重要的是这种传承积淀下来的组织文化，尽可能地减弱了企业领导者个人的“英雄主义”色彩，因此也就具有不易变动性。这时的企业领导者对于企业组织文化的影响力，重点不在于企业文化的内涵、文化基因的塑造与提升，而是在“服从”、“遵守”的前提下，进行的组织文化深化与灌输。这样的企业文化深化与灌输，必然是在企业领导者深入认同、理解的基础上进行的企业文化宣贯与执行。是谓企业组织强大的组织文化有效带动了企业领导者个人思维空间的成长与突破。

　　三、企业领导者在正式的企业文化心理契约关系中的角色扮演

　　建设强大的组织文化，会让企业领导者在企业文化建设中扮演两种不同的角色，一方面，企业领导者作为企业组织的“家长”，是企业组织文化建设的“总设计师”，整体规划、主导着企业文化建设的方向、进程，在正式的企业文化心理契约文本形成、施行的过程中，必将扮演了重要的“导演”角色；另一方面，企业领导者作为企业组织的“一份子”，是企业文化建设工作的参与者，在正式的企业文化心理契约关系中，是与广大员工地位平等但权利义务有所区别的普通一员，因此实际上扮演了一个普通的“演员角色”。

　　企业领导者在正式的企业文化心理契约关系中的两种不同角色，看似矛盾，实则辩证统一。

　　企业领导者要具有足够宽容的胸怀和高度的文化素养，才能将企业文化建设定位于企业组织与员工双方之间的平等契约关系，毕竟，这意味着企业领导者自身在企业文化建设中的“让权”与“退步妥协”。事实上，由于企业领导者自身在企业日常生产经营管理中的地位与权限，便“自然”地在企业文化建设中可具有“说一不二”的权威与做派。但这样的思维无疑将会让企业文化牢牢地限制于企业领导者自身的思维空间中，企业文化的成长空间较为有限，在实践中也较难得到广大员工发自内心的支持，或者说更加需要时间、精力去说服大多数员工认同企业领导者的文化价值主张。但在企业领导者转变观念，定好角色，用一种平等的心态、地位来对待企业组织与员工双方在企业文化建设中的关系时，企业文化将更加充分地释放出基层、员工的活力，进而让企业文化能更加有效地突破企业领导者自身的思维限制，更加具有强大的生命力。而也只有在企业领导者认同企业文化是企业组织与员工双方之间的平等契约关系，企业领导者也才会在企业文化建设中，扮演“导演”角色的同时，亦按照正式的企业文化心理契约文本这一“剧本”，扮演好正式企业文化心理契约关系中的普通“演员”这一角色。

　　同时，企业领导者自身能“放下身段”、“放低身姿”，主动地在正式的企业文化心理契约关系中，做普通的“演员”，严格按照正式的企业文化心理契约文本这一“剧本”来演绎普通“演员”这一角色，无疑会让广大员工更加认可企业领导者的文化价值主张，更会去珍惜正式企业文化心理契约文本，从而确保正式的企业文化心理契约文本的有效施行。换言之，如果企业领导者基于自身的“导演”角色，在正式的企业文化心理契约文本施行中“行一言堂”，“做的与说的不一致”，那么，即使正式的企业文化心理契约文本如何“华丽”，企业领导者在“导演”过程中看上去如何的具有权威，也会在实际过程中慢慢减弱正式的企业文化心理契约文本与企业领导者在企业文化建设中的权威性与认同感，从而让企业文化建设走向“面和心不合”的误区，而这无疑对于企业文化建设而言，不是积极的回应与福音。