烟草在线专稿　　自2003年以来，依循“大市场、大企业、大品牌”战略所设定的发展路径，整个烟草产业资源配置的优化与聚集通过企业和品牌数量的持续减少加以集中体现——就品牌而言，从2002年的1181个品牌优化整合至2012年的98个，10年时间品牌数量减少了十之八九。目前，在98个在产品牌当中，27个重点品牌合计销售超过3600万箱，占全国市场的销售比重达到74%以上，其中有16个品牌销量达到100万箱以上，“双喜•红双喜”突破400万箱，“红塔山”、“白沙”、“云烟”超过300万箱。同时，以98个品牌对应来测算，2012年单品牌销量达到50万箱，十几倍于2002年的不足3万箱，品牌数量的减少基本上对等反应为品牌规模的做大。

　　单以面上的品牌表现而言，单一品牌的规模做大确实具有持续加强的实际效果，但这种大其实有其“虚”的一面，不仅“大”和“强”没有划上等号，同时“大”的构成还有不少堆积式、组合型的叠加成分。就数论数地来看，尽管2002年全国有多达1181个品牌，但很多都是“品牌即产品、产品是品牌”的情况，每个品牌的规格数只有两、三个规格，单规格销量大致也有万箱左右。2012年全国虽然仅余98个品牌，但所有品牌的规格数合计过千，单品牌的规格数平均过十，单规格的销量也不过3、4万箱左右，超过五分之四以上的单品规模小于5万箱。十年时间，单规格销量增减变化的对比远远没有单品牌来得那么强烈。

　　我们不妨从两个方面来进一步地进行梳理。

　　一方面，在显性的品牌数量减少之下，隐含着大量的规格数量的增加，隐形的“增”大大抵消了“减”的质量和效果。分析品牌数量减少背景下的产品线构成，普遍存在的“贴牌式”整合、频繁密集推出的新产品、不断改造升级的老产品交织构成了庞杂的产品线，1+2+4+8+……几何级数膨胀的结果是，产品数量的增加与品牌数量的减少构成了两条截然不同的相反曲线。具体到27个重点品牌，2012年在销规格数突破660个，折算到每个品牌的规格数已过20个，对应3600多万箱的单规格销量不过5万多箱。即便剔除掉高端产品和新产品的因素，至少也有超过400个规格年销量不足5万箱，聚沙成塔的规模不过千万箱。再以H品牌为例，2012年在销规格数达到24个，比2011年增加了8个，尽管2012年总的销量同比增加60几万箱，但分摊到单规格的增量不过万把箱。同时，有19个规格销量低于1万箱，所占规格的比重接近八成。可谓是，零零且散散，星星又点点。

　　但另一方面，产品规格数量的增加与“产品甲”、“产品乙”们的低迷表现不能掩盖强势产品的高成长性，这种高成长性才是品牌持续发展的真正支撑。2012年销量最大的单一规格是“云烟（紫）”，达到了166万箱，“红塔山（软经典）”、“芙蓉王（硬）”两个规格分别超过120万箱、110万箱，此外还有15个规格突破50万箱，销量最大的20个单一规格，其体量规模不仅远远大于2002年的绝大部分品牌，也超过了现在销量排名28位以后的品牌。实事求是地讲，在快速经历“百万箱品牌”时代之后，我们正在全面进入“百万箱产品”时代。与“百万箱品牌”时代普惠式做大相比，“百万箱产品”时代具有更多的复杂性，一边是产品规格的“拥挤式”增加，另一边是强势产品的“无死角”碾压——这两种前赴后继、前浪坚强的不同画面交相构成了产品现状，如果再叠加上严控宣传行为的产业政策和控烟形势趋紧的外部环境，我们既可以读出产品线梳理的必要性，也可以嗅到做大单一产品的紧迫性。

　　下面，我们再来设置几个有意义的假设场景：假设1、不准开展任何形式的品牌传播，假设2、不准进行卷烟产品的店头展示性陈列，假设3、不允许卷烟品牌的任何公益性、社会化活动。这并非是危言耸听，“大品牌”发展的严峻性，“百万箱产品”时代的复杂性会远远超过我们之前的判断和预期。具体对应到产品线的管理，以下几个方面的问题在具有普遍性的同时，也把“严峻性”和“复杂性”提前量地拉近暴露在我们的可视范围。

　　主干不清、过于庞杂。如果以3年为时间坐标，去对比重点品牌产品线的变化与调整，除了“中华”、“芙蓉王”等极少数品牌之外，绝大多数品牌只能用越来越多、越来越杂、越来越乱……来加以形容。以偏概全？即便不考虑产品规格在数量上的不断累加叠增，单从品类、风格、包装、长短等几个环节，就足以实证前述这些“越来越”的客观存在。从实践的角度分析，产品规格的增加与丰富本无可厚非，但那必须建立在战略清晰、规划有序、质量保证的基础之上，否则，产品线的扩张就带有一定的盲目性和随意性。仍以H品牌为例，在其24个在销规格当中，有8个来自于2012年，有14个来自于最近三年，姑且不讨论规格数的增加有无合理性，但显而易见，这24个产品规格的摆布有消费者很难读懂的一面——既有其它品牌整合而来的，也有全新开发的；既有走时尚路线的，也有做古朴民风的；既有打地域特色风格的，又有抹去区域化特征的；既有黄色系的主打，也有原生态的力推……坦率地讲，消费者莫说准确地区分出这零零洒洒的24个产品，就是怎么样建立起品牌认知恐怕也不容易。而这，恰恰是产品线当前最大的问题，庞杂的产品线构成模糊了品牌形象、品牌认知，乃至品牌定位，寄望于产品线的“无死角”、“全覆盖”反过来吞噬了品牌的清晰感和价值感。

　　产品价区跨度过大。随着政策主导下大品牌战略的推进，几乎所有的中烟工业公司有且只有一个品牌得以保留，这棵仅剩的“独苗”往往承载着企业全部的品牌诉求，不得不从最低价位（主要以低三类起步）一路跑向最高价位（顶格高价位卷烟上限），同时，由于卷烟产品严格的价格管制，结构提升必须以更高价格产品的置换来加以实现，进一步拉大和延伸了重点品牌产品线的价格跨度。我们注意到，奔驰、宝马、奥迪这样的高端品牌，尽管他们的产品也涉足入门级的市场，比如：奔驰的A系列、宝马1系列、奥迪A1系列，但这些产品从设计、品质、性能到定价一定会高于同级别竞争对手，低结构产品不会动摇品牌的价值感。但显然，我们的品牌没有做到价值与价格的平衡和统一，产品的价格定义被局限在了价格本身，丧失了对品牌价值的维护与提拉。所以，问题的关键在于，过大的产品价区跨度带来了品牌大但不强、产品线多但不精、消费者认知有但不清等一系列麻烦。最终的结果是，那些主力产品以外的其它产品除了以价格自我标榜之外，很难打动真正的目标消费群体，更不要说建立起所谓的品牌忠诚。这就好比大众的顶级车型——辉腾，大家都知道是好车，质感不属于奔驰S级、宝马7系、奥迪A8，但一旦真金白银地去掏钱购买，就立马把这“大号帕萨特”抛在了脑后。

　　主导规格不突出。什么样的产品线才有竞争力？一定要有具有真正竞争力的主导规格。按照木桶理论的说法，盛水的木桶由许多块木板箍成，盛水量由最短的木板所决定，这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”，但对应到产品线，品牌的竞争力却是由最长的“木板”所决定——主导规格的规模、价值、影响力、成长性，不仅在品牌那里一一对等反映出来，也直接决定了品牌的核心竞争力。我们认为，目前重点品牌的主导规格存在的突出问题，主要表现在几个方面：首先是不够大，这个“大”不仅指产品规模的绝对值，也取决于产品在所在细分市场的份额比重，以及品牌自身的集中度，这三个指标表明很多产品虚有其“大”。其次是不算强，衡量产品的竞争力，很重要的是能不能占领消费者心智，假若某个产品无法出现在消费者的有效联想当中，做不到无提示联想，这个产品的竞争力肯定是打了折扣的。最后是不能体现主体风格，除了少数创牌型主导规格，很多主导规格在品牌风格的星转斗移般改变之后，已经不能代表品牌的主题风格，这样的主导规格事实上已经被边缘化，哪怕还有一定的规模。如果不信？去看看“中华（软）”、“中华（硬）”、“芙蓉王（硬）”、“利群（新版）”、“云烟（紫）”……不仅大，而且够强，还体现了品牌的主体风格，这些主导规格才是品牌真正的根基。

　　成熟产品缺乏有效维护，新产品严重分割市场资源。毫不客气地说，虽然不少的成熟产品一直保持了极高的成长性，并支撑了整个品牌的持续增长，但这种增长其实仍然处于自我生长的“自增长”阶段——没有多少品牌为成熟产品进行有效的维护和持续的投入，与新产品集万千宠爱于一身不同，成熟产品的成长基本上依靠自身的产品力，以及长期所积累下来的价值口碑。不过，这种“放任自流”却将成熟产品的发展置于一种不可知、不可控的不安全状态，哪怕是有着持续的增长，但谁又知道衰退期会在什么时候不期而至？至少很多时候我们是心中无数、心里没底。与成熟产品的自我生长所形成的鲜明对比是，新产品不仅被寄于了种种期望，也聚集了品牌的资源要素，新产品上市甚至已经绑架了品牌培育这个本应包含更多动作和内容的营销过程。关注新产品本身没有错，但必须认识到，我们对于新产品的态度在很多时候是不清晰的——为什么推新产品？怎么样推新产品？新产品要推成什么样？这些都没有一个明确的定位。所以，那些看起来“眼前一亮”的新产品，也无法用所谓的“耳目一新”来打动消费者，“昙花一现”的结果是，品牌价值和消费信心正在被无谓、无序、无效的新产品开发所透支。同时，源源不断的新产品还扮演着掠夺者的负面角色，在事实上挤占和分割了本该属于成熟产品的市场资源。

　　虽然，在言必称品牌营销的语境下大量讨论产品化的话题，似乎有些逆流而行的味道，但实际上，很多品牌是在以“品牌营销”之名行“产品销售”之实，打着品牌营销的幌子，一心只为短期的产品销售达成。假如将“532”加快推进、“461”全面实现的品牌格局置于外部压力更趋严苛的产业背景之下，“大产品”对于“大品牌”的意义和价值就体现得非常充分。

　　第一，资源的进一步优化聚集。以品牌为口径统计，27个重点品牌已经占据了四分之三的市场份额，但具体到660个产品规格，产