烟草在线专稿　　引：2012年，27个重点品牌总体上保持了良好的发展态势，实现了高增长基数与复杂多变外部环境下的持续发展——全年合计销售3663万箱，同比增加431万箱，增长13%，占全国比重达到74%，同比提高7个多百分点。其中，重点品牌三类以上产品合计销售3213万箱，同比增加594万箱，增长22%，占全国比重达到94%，同比提高了0.5%。

　　但假如跳出数据所呈现出来的成长性与惊喜感，特别是站在“532”仍然任重道远、500万箱大品牌亟需破题冲关的时间节点，我们对前述数据有了一些新的认识和解读。第一，27个重点品牌的增速开始放缓、增幅明显回落、增量有所缩减，总量的增长、增幅分别比2011年减少330万箱、回落17个百分点，三类以上产品的增长、增幅分别比2011年减少229万箱、回落23个百分点。理性判断，重点品牌未来的增量是有保证的，但我们必须走出高增长的思维惯性。第二，重点品牌占全国的市场比重在不断冲高，总量占全国比重同比2011年提高7个百分点，但占三类以上产品的全国比重仅增加0.5个百分点，同时重点品牌三类以上产品增量远大于总量增长，三类以上产品增量占全国增量的比重达到97%。也就是说，重点品牌当前的增长体现在三类以上的产品增量，但未来的增长同时又受限于三类以上的市场增量。第三，重点品牌的市场份额达到了四分之三强，三类以上产品占据了十之九五，总量上看似还有可观的增长空间（换算下来约为1300万箱左右），但实际上在结构上移的外部挤压与政策考核的内部约束下，还需要新的增长点和成长空间。这意味着，重点品牌可以继续进行品牌整合，但整合的对象、路径和方式都需要有新的突破。

　　联系到国家局最近所作出的战略部署——“要把积极推动品牌整合作为重要任务”，这在带给大家以极大的想象空间的同时，也让我们对新一轮的品牌整合产生了极大的兴趣和极高的关注度，特别是如何通过行之有效的品牌整合来进一步培育好500万箱大品牌。

　　实践证明，品牌整合是做大做强品牌的有效途径。

　　“卷烟上水平”的提出与实践，以企业、品牌数量的持续减少，极大地提升了资源配置的效率与质量——从2002年之前146家卷烟工厂、1181个品牌逐渐整合优化至2012年17家省级中烟公司（含中烟实业）、以27个重点品牌为核心的98个品牌——品牌整合的进程与质量在完成以工商分离为主要内容的企业整合之后迅速加快和提升，并主要依赖于两种殊途同归的主要路径，一种是“硬”置换，另一种是“软”整合。

　　所谓“硬”置换，就是直接把整合品牌以停产退出的形式在市场上消失，比如：恭贺新禧、阿诗玛、石林、大红鹰、羊城，等等。直接采取这种方式对品牌进行整合，或者因为被整合的品牌实力过于羸弱，产销规模、产品覆盖、市场影响较小，停产退出的影响较为有限，或者企业以及优势品牌的实力十分强大，能够在短时间内对整合品牌完成事实上的有效置换。相比而言，“软”整合则带有强烈的功利性色彩，在不改变原有品牌（产品）主体设计、产品风格和消费认知的前提下，通过实行“贴牌式”的操作手法进行品牌整合，除了在统计口径上与主品牌保持了一致性以外，原有的品牌事实上仍然以独立的姿态存在于市场，甚至连粗心的消费者都很难察觉到“贴牌式”的细节。

　　很显然，“硬”置换与“软”整合形成了双管齐下的政策效果，随着品牌数量的持续减少，资源很快进一步优化聚集，优势品牌的规模与实力在短时间迅速放大——到2012年，全国产销量突破100万箱的品牌达到16个，“双喜·红双喜”超过400万箱，“红塔山”、“白沙”和“云烟”3个品牌达到300万箱；商业销售收入400亿元以上的品牌达到9个，“中华”已经逼近1200亿元，“双喜？红双喜”、“云烟”、“芙蓉王”、“利群”、“黄鹤楼”和“玉溪”6个品牌超过600亿元。这些品牌，以及放大到27个重点品牌中的相当一部分，实际上都是以整合的路径实现了最近一轮的高速扩张，这种1+1，乃至1+1+1的整合手法很有市场，也很有效果。以最近两年表现较为突出的H品牌为例，2009年的销量不过区区几万箱，甚至没有机会进入当期20+10重点骨干品牌目录，但随着企业内部计划资源、品牌资源、市场资源迅速集中优化，特别是对企业内部其它品牌的有效整合，既有高端产品的结构提拉，也有规模产品的销量贡献。H品牌在短短两三年时间，不仅产销规模扩张了数十倍，销售收入增加了上百亿元，也成功入围了27个重点品牌目录，进入了“双十五”品牌排名，已经成为角逐“532”、“461”的重要力量。

　　在政策考核和市场竞争的双重挤压下，品牌规模的做大与结构的提升具有很强的时效性，同时对于这一目标的实现还要具备快速、简便和稳妥的更进一步要求。综合权衡，“软”整合无疑是大家最合适、最有效，甚至是惟一的选择。强如“双喜”、“云烟”这样的领导品牌也一样是坚定的追随者，不能免俗。首先，风险最小。选择“软”整合的品牌，无一不是采取“贴牌式”的操作手法，“软”整合的本质是“障眼法”，或者说明“修”栈道、暗渡陈仓，这个“修”还是假修，很多消费者甚至还没有觉察到自己选择的品牌已经从甲变成了乙，而这个恰恰是决策者所希望达到的效果。其次，速度最快。“软”整合一旦在政策层面得到许可，整合产品只要获得了“准生证”，几乎就没有任何难度系数，少量的必要动作不过是在烟包设计上毫不起眼地加上主品牌的标识或者LOGO，不惹眼、不抢镜是最大的要求。至于同消费者之间的沟通？不说也罢，省掉这个过程更好，免得消费者对老品牌念念不忘。再次，方式最简。品牌置换、整合本来是一项牵一发而动全身的系统工程，但在刻意不改变原有设计风格、不改变原有主体元素、不改变原有口味特征的思路下，一切都化繁为简，包装设计师几乎就可以搞定所有的一切。最后，效果最好。姑且不论“软”整合是否能够达到最初的目标，至少从数据的呈现来看，相当一部分品牌依循此路径迅速做大做强，顺利跻身“532”、“461”之列，而重点品牌整体的规模扩张、价值提升事实上也离不开“软”整合的贡献。

　　当然，在“双十五”排名考核的规范引导下，品牌整合的对象主要集中三类以上品牌和产品，特别是随着最近一轮卷烟价类的调整，各大品牌均把规模扩张的重心和品牌整合的重点踩在了低三类的底线之上，零售价60元/条以下市场成为了品牌整合的禁区。但是，“532”、“461”的竞争是全方位的，“双十五”排名的考核也是现实性的，低三类也不是取之不竭的蓄水池，很多品牌把目光放在了零售价50元/条这一远比60元/条更为主流、更为可观的价位区间，为了符合政策的条款限制，大家不约而同地选择了先提价后整合的策略组合，通过“5”变“6”（零售价50元/条升为60元/条）的价格调整将整合产品跳入到低三类价区，获得进一步整合的“许可证”，进而顺理成章地将调价产品整合到主品牌当中。不过，这种更为极端的整合方法具有很强的局限性，尽管在短期内可以贡献一定数量的销量增长，但将迅速拉低品牌整体的结构水平，形成新的“价值洼地”，并且极有可能在很近的时间范围成为品牌持续发展的“难掉之尾”。我们还注意到，在“软”整合的基础上，又出现了类似于“红塔山·硬恭贺新禧”这样的“变脸”复出——已经停产的“恭贺新禧”被重新发掘出来，以“红塔山·硬恭贺新禧”的身份再度登场，品牌的主体元素、外装设计、吃味风格，乃至品牌文化内涵都与原来的“恭贺新禧（硬）”保持了很高的相似性，但变得更现代、更时尚、更精致，虽然市场表现还有待进一步观察，但不失为一种“软”整合的进化与升级。

　　正视现实，留给品牌整合的操作空间其实很有限。

　　首先必须要正视并引起足够重视的是，前一轮整合还有待进一步的消化，“贴牌式”整合的作用更多体现在纸面上的销量增长，“形”似而“神”不似。事实上，在完成外科手术式的“贴牌式”整合之后，少有品牌有更进一步的产品规划，也没有实质性的后续动作，整合之前、整合之初什么样，现在仍然是什么样，大多数整合产品仍然以“貌合神离”的状态存在于市。除了销量数据上的数字贡献，这些整合产品对于提升品牌核心竞争力的贡献几乎为零，这种毫无技术含量、充满着讨巧色彩的整合反而稀释和割裂了品牌的既有形象和消费认知，让近两年急速膨胀臃肿的产品线变得更加的芜杂和繁乱。同样以H品牌为例，其在销的产品规格中，既有创牌之初的基础产品，也有近两年开发的为数不少的全新产品，但此前的整合产品仍然以主力产品的姿态生长在产品线中——“H品牌（D品牌（J规格））”、“H品牌（H品牌（Y规格））”还是H品牌重要的销量支撑。另外一个方面，以更加严肃和长远的态度加以看待，“贴牌式”整合大行其道，在一定程度上其实影响和制约了优势品牌，特别是全国性的核心产品的持续扩张，整合产品在局部区域、细分市场形成了分割蚕食之势，客观上增加了品牌发展的难度和成本。

　　对于这些整合产品，其市场表现大致梳理为三种状态，第一种是消费者经过反复的品牌教育逐渐接受了新品牌，把整合产品当做新品牌的新产品，整合前的产品情结自然地过渡到了新品牌。第二种是消费者完全没有把整合当回事儿，甚至根本没有发现整合这回事儿，情感上基本延续了原有的品牌情结，相当于用“乙品牌”的心理消费“甲品牌”。第三种是消费者既不认同整合后的“新”产品，也失去了整合前的产品记忆，“愤”而移情到其它品牌，转投了别人的“怀