烟草在线专稿　　提高执行力，说起来容易，但真正要付之行动却很难。可以这么说，一个企业是否有高效的执行力，是长期以来形成的一种企业文化。如果企业上下养成了“说一套，做却是另外一套”的行为习惯，想去彻底根治，是需要下很大的功夫和较长的时间的。

　　提高执行力需要有重点，有针对性，要做到有的放矢。而不可能无论是年度重中之重的工作，还是重要的或是次之的工作都要百分之百去执行，因为人的精力总是有限的。厂部给部门下达了重点工作任务，其实已经帮部门解决了“做什么”的问题了。至于怎样做？那就要靠各部门齐心协力去实施了。

　　提高执行力的目的就是想做出效果、做出成绩来。假设经过2014年的努力，某企业的各类岗位的工作标准已经圆满编写完成了，并且完成的质量很高，而不是走过场，做表面功夫。这就可以说明我们已具备高效的执行力了。既然明确了2013年各部门要完成的对标、QC课题数，那就要下决心去实施完成。如果年初报了13个课题，年尾真正完成只有4个，完成率仅为30.77%。如此低的执行力，怎能实现铜烟的跨越发展？

　　提出了目标任务，就必须去执行。甭说完成率为100%，至少也要完成率为80%以上。只有做到量的积累了，才有可能实现实质的飞跃。“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”一个人也好、一个企业也罢，要一点一滴去养成良好的行为习惯。一定要做到“言必行，行必果。”如此才能提高你的威信。

　　比如，本来已经有了现成的干部选拔竞聘相关制度。但在执行过程中，却不当回事：这次有6个竞聘者进入民主测评环节，下次又变成2个或3个入民族测评环节。毫无章法可言，执行意识太差劲。习惯于我想怎么做就怎么做。长此以往，哪来的执行力？

　　工作总结，用1000字能写完的，就没必要用2000字去描述；各种会议纪要也应当尽量缩短篇幅，把重点放在解　决问题上。没必要浪费不必要的精力在华而不实的文山会海里。既然知道了“综合能耗”持续偏高的症结在哪里，就没必要一次又一次去查找原因，最后分析去分析来还是没解决综合能降耗居高不下的现实问题。

　　高企业的执行力，才能促进企业各项经济技术指标的稳步提升，如此才能壮大企业的竞争力。如果，一而再再而三，总是在纪要里、墙壁上、制度里写了很多：做什么，怎样做？写来说去，还是停留在只说写不做的层面上，企业管理何来进步？

　　怎样才能提高执行力？关键在于要有一套针对“执行力低”的强有力的问责制度，哪个部门不按规定去执行，直接扣罚部门绩效工资。但考核者是否有如此的魄力与能力？就算考核者具备铁面无私的执法意识，如果其行政级别仅仅是个办事员，谁又愿意去“得罪”很多人？，执法过程中，你动了一些人的奶酪，他们难免不舒适。

　　如果考核者比较年轻，今后想往上爬，他愿因为考核执法而“得罪”一些同事吗？因为干部竞聘设有面试及民主测评的环节，一旦考核者由于执法过严得罪了个别关键人物，其面试与测评成绩不担心被扣印象分么？说白了，不少职工为了今后的前途，不得不扮演“老好人”的角色。不敢说真话，不敢大刀阔斧地去开展工作。否则，一些人会说你情商低。

　　企业的高层，必须要想方设法维护考核执法者的利益，要考虑到执法者在考核过程中面对的是比自己职务高的领导干部。面对各部门的一把手，没有行政职务的考核者内心多少都会有点“自卑”。当然，执法部门负责人的态度尤为重要，如果其很重视考核工作，把考核执法工作摆在核心的位置，那对于狠抓执行力就好办很多。

　　作为执行力考核工作的牵头部门，一定要带好头，只有把自己部门的执行力搞上去了，其他部门才会认可你。反之，人家不服你。因为人家会认为：你部门的工作都做得拖拖拉拉，你部门的执行力那么差，有什么资格来考核我们。所以，考核执法部门，必须要带好头。

　　提高执行力，必须要培养干部职工的执行意识。企业具备相应的执行文化了，干部职工就会从被动执行变为主动执行，犹如一股洪水，往下冲的惯性想挡都挡不住。因为观念左右思想，思想决定行为，行为导致结果。观念改变了，行为自然而然就相应会变化。培养执行意识，就是要培养干部职工“务实”的工作作风，全体干部职工一定要做到“知行合一"。

　　只有一点一滴去提高执行力，企业才能实现管理水平螺旋式的提升。