烟草在线专稿　　编者按：什么叫高水平制造力？就是快速的市场响应能力、高效率的组织合作生产能力、高水平的质量保障能力，还有较高水平的节约发展能力和较高水平的数字烟草能力。

　　2013年1月8日，李克明副局长到辽宁调研，对红辽公司发展寄予希望，鼓励企业继续在成本、质量控制上下功夫，提高竞争力，使企业具备高水平的制造能力。

　　2013年1月17日，姜成康局长在全国烟草工作会议上号召全面开展企业“管理创一流”活动，争创一流基础管理、一流体系建设、一流目标管理、一流创新机制、一流管理团队。

　　2013年7月18日，红塔辽宁公司召开高水平制造力企业建设研讨会，李德贤总经理从三个设问命题出发，解析根源，洞悉形势，为公司提升生产管理水平，建设“高水平制造力企业”之路指明了方向。

　　为什么要把红辽公司建成一个有高水平制造力的企业？

　　什么样的企业算是拥有高水平制造力的企业？

　　怎样建设成为高水平制造力企业？

　　下面，就让我们跟随这三个命题，一同回顾、展望红塔辽宁公司的发展之路。

　　目标、定位---决定红辽公司打造管理强企　、建设“高水平制造力企业”的根源与选择

　　打造管理强企，建设高水平制造力企业。这即是红辽公司一路走来，坚持追寻的特色发展之路，也是着眼未来，把握行业发展脉搏，规划企业发展的精准定位。自组建以来，公司经营班子始终坚持狠抓基础管理上水平不动摇的思路，明确提出，　像红辽公司这样的企业，就是要在管理上下功夫，努力实现管理上水平，才能赢得行业的尊重和重组方的信任。把企业建设成为有较高管理水平的卷烟加工制造企业是公司发展的重要目标，也是作为红塔集团省外成员企业应该担负的重要责任。要把“企业管理水平比较高”作为实现全体员工共同利益的重要基础，作为企业生存发展的战略保障。

　　公司重组伊始，就提出做好建章立制，通过完善流程制度保障生产经营顺利运行；2007年提出精细化管理；2009年提出以对标为契机，以事件为抓手，以创新为手段，建设管理强企；2010年提出以对标为契机，以贯标为手段，以创建优秀卷烟工厂为目标，扎扎实实抓好管理，提高基础管理水平，抓细节，抓目标，抓制度建设，抓执行力；2011年提出要立足公司实际，强化基础管理工作，突出特色，抓出亮点，用三年时间初步实现建设管理强企的目标；2012年提出要把对标、贯标和创建活动与行业开展的“管理创一流”活动结合起来，集中力量着力推进，进而以点带面，实现基础管理全面进步；2013年提出紧紧围绕更加规范、更富效率这个总目标，以提高发展质量和效益为中心，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性为出发点，推进精益管理和管理创新，提高标准化、信息化、现场管理水平，打造高水平制造力的卷烟加工企业。重管理、靠管理、抓管理的工作思路一脉相承。

　　2011年，公司提出“两个翻一番”的经营目标和“四高一强”　“十二五”　规划目标。通过“企业管理水平比较高”来带动其它“三高一强”。靠管理赢得尊重，靠管理寻求未来，这既是红辽人的广泛共识，共同的追求，也是红辽公司结合自身实际，为企业发展所选定的精准定位！

　　重实际　定标杆　找差距---“高水平制造力企业”标准的寻定与求进之法

　　打造管理强企，建设高水平制造力企业，这红辽公司发展的目标选择。而如何判定这一目标的实现，则源于我们对自身特质的清醒认识，对标杆对象的精准定位，以及从基础环节入手，缩短差距的不懈努力！回顾红辽公司发展来路，着眼企业实际，紧跟行业先进，不断提高基础管理水平，增强企业制造力，正是其真实写照。

　　重实际。组建以来，红辽公司主动树立“红塔意识”，始终坚持“融入红塔做大做强，依托红塔做精做优”的发展思路，坚持建设行业合作生产典范企业，实现了思想对接、标准统一、管理一致，合作生产能力全面提升。一是合作生产比重高。2004—2012年累计加工合作生产品牌340.9万箱，占公司总产量的69%，其中“玉溪”4.06　万箱、“红塔山”121.35　万箱，为国家局实施“532和461”大品牌战略做出了贡献。二是柔性化生产水平高。通过加快技术改造步伐和完善技术装备水平，实现了精细化加工、智能化控制、集约化生产。三是均质化加工水平高。积极贯彻落实《卷烟品牌合作生产质量保障规范》，加强工序质量评价和过程控制，完善红塔集团技术标准转化、发布、实施、维护、改进工作，提高了标准执行力。

　　定标杆。2004年起，公司从建章立制入手，陆续建立完善了各项基本管理制度，不断完善生产经营管理制度和部门岗位说明书。2005、2007、2010年，质量、职业健康安全、环境管理体系分别整体通过认证审核，构建了三标一体管理体系。2012年公司正式启动标准化体系建设，计划利用三年时间开展标准化良好行为企业创建活动。根据简化、统一、协调、优化的标准化原则，确定了“技术标准唯一，管理标准力求统一，工作标准统一规范、一岗一标”的建设原则，努力构建以技术标准为主体、管理标准和工作标准相配套的开放式综合标准体系。体制、制度的完善为企业树立标杆，寻求更高水平的发展奠定了基础。

　　2009年国家局开展对标和创建优秀卷烟工厂活动，形成了一套有效的对标管理模式，建立了对标指标体系、运行体系和考核体系。几年来，公司持续推行工作目标管理，并纳入绩效考核，突出部门职责和分级管理，突出优化指标和层层分解。进步指标逐年提升，成本费用指标逐年下降，效率指标逐年提升，各项指标与行业先进水平的差距逐渐缩小。2009-2012年，对标指标实际提升率分别为46.3%、52.3%、63.6%、75%。

　　2012年两厂26项创建达标指标完成23项，19项指标同比进步，班子建设、队伍建设、文化建设、基础管理水平不断提高，达到国家局评价要求。2008-2012年，公司共设立了46项重点工作项目，形成了40项成果。2004-2012年，申报QC课题79项，形成成果61项，获得国家优秀QC成果6项，包括国家局一等奖2项。

　　在信息化工作方面，红辽公司始终坚持立足实际，不追大求全，以建设实用、管用、好用的应用系统为目标，先后建立了办公流平台、NC财务及供应链系统、设备图形和人力资源系统，以及国家局推广实施的系统，包括一号工程、统计应用、全面预算管理、审计管理、投资管理、行业调控、在途信息等系统。2012年编制完成“十二五”信息化建设规划，理清信息化建设思路，明确建设方向，以沈阳卷烟厂易地技改为契机，初步搭建了OA、ERP、MES和底层工控四层技术架构，使公司信息化建设驶上快车道。

　　在现场管理方面，公司系统推进了7S管理，奠定了较好基础，车间环境更加整洁，，仓储环境进一步改善，定置管理进一步加强。同时，通过技术改造和加强管理，两厂在办公环境、设备设施、员工行为建设等方面取得了显著成效。

　　找差距。经过10年持续建设，红辽公司基础管理水平不断提高，制造能力不断增强，取得了显著成效。但长远的发展源自企业对自身清醒的认识。与先进企业相比，与国家局2013年质量管理体系检查标准相比，与　“四高一强”的目标和建设高水平制造力企业的要求相比，我们还有较大差距。比如，标准健全度还不高，执行力还不够强等等。为进一步提升基础管理水平，公司提出从标准化建设、信息化建设和现场管理水平提升入手，全力打造高水平制造力企业。

　　三项重要抓手----指明建设成为“高水平制造力企业”的途径与方向

　　抓手一，标准体系建设是基础

　　实际工作中，“标准全覆盖“仍然是企业需要突出解决的问题。未来工作中，公司将继续在明确各部门职能、持续完善标准体系表、强化“差一条补一条”的持续改进工作机制上下功夫。在标准编制上，力求不断提高质量，增强标准适用性和先进性，解决标准“不好用”和“不管用”的问题。同时，加强反馈与跟踪执行，解决标准“不用”的问题。加强宣传培训，完善工作机制，增强全员主动学习、应用、完善标准的意识。

　　在目标管理方面，企业初步设计了四项改进举措：一是完善目标设置。通过开展试点，逐步完善各专业管理的目标设置。二是突出关键目标。立足实际，突出重点，建立与企业发展现状与特点相配套的目标体系。三是完善目标的闭环管理。针对重点突破指标，建立专项攻关方案。四是提高目标管理的信息化水平。逐步建立目标运行监控系统，及时采集业务运行数据，实现目标完成情况同比及趋势的可视化展示。

　　在对标创建工作上，公司将继续将其作为一项长期系统工程和全员工程来抓，继续坚持将其同预算、目标、绩效考核管理相结合，以公司7个对标小组和两厂创优为主体，突出关键指标。

　　在重点工作项目管理上，公司将结合以往经验，重新梳理程序和评审标准，修订管理办法，积极推进，做好课题立项工作。同时进一步营造QC小组活动氛围，加强培训与引导，总结QC小组活动经验，推广应用QC成果，积极推动QC小组活动再上水平。

　　抓手二，信息化建设是平台

　　红辽公司下一步信息化工作主要任务就是全力以赴推动“十二五”信息化规划落地，狠抓重点项目实施，深化集成整合，力争2015年前建成具有红辽公司自身特色的一体化“数字企业”。一是集中精力，全力推进沈阳厂MES上线试运行、营口厂MES系统实施前期准备工作。二是深化数据应用，加强集成整合。以数据中心建设为契机，深入挖掘信息资源，提升决策支持水平；三是强化系统运维能力，