2003年卷包生产线

2013年卷包生产线

江苏中烟徐州卷烟厂“十二五”易地技改厂区整体鸟瞰图

时间的流淌见证的是辉煌，岁月的年轮刻下的是业绩

　　烟草在线据《新华日报》报道

　　10年时光，对于一家企业而言意味着什么？

　　今天，当我们一同回眸2003—2013年江苏中烟走过的历程，展现在我们面前的是一部江苏烟草工业的发展史，一部解放思想、创新发展史。

　　先看这一组组数字。

　　10年间，江苏中烟累计入库税金达2037亿元，是江苏第一纳税大户、中国纳税50强企业，为烟草行业整体发展，为国家财政增收，为江苏实现“　两个率先”、为地方经济建设做出了重要贡献。

　　10年间，江苏中烟卷烟生产计划从132.5万箱增加到201万箱，实现利税从80.43亿元攀升到420亿元，其中税收350亿元。

　　10年间，江苏中烟实现了在全国18个省级工业公司中，生产计划规模排第12位，税利列第4位，单箱税利列第2位，经营效益始终处于全行业领先水平……

　　数字凝聚实绩，成绩有目共睹。而追寻背后的动力之源，则是改革发展10年来，江苏中烟经受管理体制改革、国际金融危机冲击、品牌发展三大严峻考验，在计划规模小、品牌结构高、省外市场份额低的情况下，实现了综合实力和品牌竞争力的飞跃发展，积累了弥足珍贵的经验。

　　这些经验，既是江苏中烟人集体智慧的凝结，更是对未来长期发展有益的启迪。

　　解放思想　开拓奋进

　　始终坚持以奋发有为的精神状态抓改革

　　10年前，烟草行业开始实行工商分设，行业改革加速向更高层次和更高水平推进，改革的步伐越来越快，力度越来越大。

　　正视现实，在烟草行业体制改革中，由于传统的市场格局被打破，江苏烟草工业失去了长期存在的体制性依托，来自市场的压力迅速增加。而随着全国烟草行业改革的不断深化及国家局培育工业大集团战略的实施，以内部合并重组为主要内容的管理体制改革完成后，发展中的江苏烟草工业面临新的、更加严峻的挑战。

　　回头来看，这些挑战至少来自两个方面：一方面，以市场化为取向的改革，使原本面临的来自市场，来自外部的压力继续增大；另一方面，新的管理体制下，企业必须在机构设置、制度构建、资源调配、品牌发展、用工分配、利益调整等方面尽快进行主动的、适应性的调整，一系列新情况、新问题和新矛盾迅速摆到公司党组的面前。

　　如何在新体制下建立高效顺畅的管理架构和运行机制？如何在明确品牌定位的前提下着力自主创新，提高品牌竞争力？如何在保持平稳发展的基础上，发挥体制优势，提高资源配置效率，发挥整体合力，实现可持续发展？

　　改革，带来的是一连串的问号。给这些问号以正确乃至完美的答案，则需要勇气、魄力和智慧。

　　解题的过程殊为不易，正确的路径至为关键。

　　10年来，江苏中烟始终坚持以解放思想为先导，尊重和遵循市场经济规律和烟草发展规律，大胆创新，努力在实践中适应新形势，研究新情况，解决新问题，实现了江苏烟草工业跨越式发展。

　　—思想观念实现重大转变。深刻认识行业改革的市场化实质，自觉抛弃旧体制中长期形成的垄断思维，克服依赖思想，树立了在竞争中求生存、上水平、促发展的观念；准确把握烟草统一大市场发展方向，克服畏难情绪，在巩固发展省内市场的同时，树立了面向全国市场求发展的观念；深入研究新体制下工商合作的新特点，立足现实，换位思考，积极构建新型工商关系，树立了以产品和服务求市场的观念。

　　—经营主体实现重大转变。成立之初，工业公司作为全省烟草工业系统的领导机关，主要职能是加强管理、抓好监督、管好班子、带好队伍，主要任务是把握宏观发展方向，确定行业发展目标，制定整体发展战略，维护正常管理秩序，并不直接面向市场，参与竞争。10年来，全系统根据国家局部署，坚持以科学发展观为指导，立足实际，大胆创新，积极稳妥地推进管理体制改革。

　　适应新形势，改革不停步。2006年，江苏中烟完成了工业公司与所属三家卷烟厂的合并重组，2007年建立了市场营销、物资采购、技术研发和生产制造四个中心。工业公司由行政管理单位转变成为直接参与市场竞争的生产经营主体，作为集团化运作的卷烟工业企业，在继承原有工业公司管理职能的基础上，直接面向市场，具体组织生产经营，成为直接参与市场竞争的生产经营主体。三家卷烟厂法人资格取消，成为集团公司内部按照分工、执行指令，完成生产经营任务的卷烟制造单位。

　　—发展方式实现重大转变。管理体制改革后，为充分发挥体制优势，优化资源配置，转变发展方式，江苏中烟在加强全系统集中统一管理的同时，充分发挥工业公司和直属企业两方面的积极性，正确处理好省内工业和商业的关系、加快发展和夯实基础的关系、全面发展与提高效益的关系、长期发展与近期发展的关系、整体发展与局部发展的关系，引导全系统确立正确的企业发展评价体系。

　　理念一新，带来发展之变。公司科学调整产品结构，在满足市场消费需求的同时，充分发挥江苏卷烟产品的市场优势，把提升产品结构作为可持续发展的关键路径，大力推进“高端产品规模化、规模产品高端化”发展战略，坚持市场需求导向，突出高端卷烟竞争，加大高档产品培育，努力向结构要效益，发展方式实现了从数量扩张型向质量效益型的转变。

　　—管理模式实现重大转变。随着在改革过程中资产关系的调整，江苏中烟工业公司作为国家局授权的国有资产出资人代表，对全省烟草工业的国有资产行使出资人权利，承担国有资产保值增值的责任，工业公司与直属企业的管理关系由行政管理向资产管理转变。管理机制实现了由分散经营向集团化运行的转变。2009年12月，江苏中烟工业有限责任公司挂牌成立，标志着江苏烟草工业现代企业制度建设迈出重大一步。

　　凝心聚力　攻坚克难

　　始终坚持以做大做强企业为目标谋发展

　　盘点10年历程，有一个大的背景无法回避。

　　2008年起，发端于美国的国际金融危机波及全球，这种影响一直延续至今，给国内经济运行带来了冲击和挑战。烟草行业是国民经济的重要组成部分，宏观经济的变化必然对行业发展产生巨大影响。

　　江苏烟草工业由于卷烟高端产品比例较大，产品结构较高，受到的冲击更迅速、更直接、更严重，高端产品增长乏力、卷烟销量增速回落、效益增幅明显趋缓，产品价格出现波动，社会库存持续增加。受宏观经济下行影响，部分地区还对卷烟市场采取了地方保护措施，加大对外省卷烟产品进入本地的干预力度，我省卷烟产品省外主要市场因此而出现不同程度萎缩。

　　共性的挑战，如何拿出个性的解决办法？

　　改革发展10年来，江苏中烟贯穿了一条主线，就是认真贯彻国家局关于行业改革发展的基本方针和决策部署，坚定不移地以做大做强企业、做精做强品牌为中心，积极应对宏观经济和竞争环境新变化，破解发展难题，谋求发展优势，提升发展质量，为维护国家利益和消费者利益，为促进烟草行业和地方经济社会发展做出了应有贡献。

　　工业公司成立后，立足产销规模较小、产品结构较高的实际，坚持“占领高端、引领消费”的市场定位，采取省内带动省外、重点城市辐射中小城市、逐步拉动乡村的营销策略，紧抓高端卷烟消费，大力推进精准营销和订单生产，细分目标市场、推行差异营销，加强宣传服务、提升产品形象，加快开拓全国市场，努力把“苏烟”打造成全国高端卷烟代表品牌，把“南京”打造成全国中高档卷烟强势品牌。

　　既有的局面为之改观。江苏卷烟产品长期以来植根于省内市场，90%左右的产品在省内市场销售，产品的抗风险能力不强。短短数年，卷烟销售总量从2003年的132.2万箱增加到2013年的220万箱，省内销量所占比例由89%下降到58%，省外销量比重由11%上升到42%。全国地市级市场，“苏烟”品牌市场覆盖率达100%，“南京”达92%。企业产品特别是高档产品在全国市场影响力不断提升。

　　迅速适应新体制下集团化、规模化运作特点，紧紧围绕提升企业科学管理水平这一主要任务，10年间，江苏中烟开展了ERP、四定、绩效管理、三标一体建设；启动了对标、贯标和创优项目；实施“上水平、争先进、创一流”、“岗位练兵、岗位竞赛”、“卷烟质量零缺陷”、“先进班组、先进车间”创建活动；搭建了质量管理体系、标准化体系、财务管理体系等10大综合管理体系平台；引进了六西格玛、TnPM、6S现场管理、卓越绩效管理等先进管理理念和管理方法；建设了生产制造执行系统、协同办公系统、资金监管系统、综合营销系统等数字化管理系统；基本实现了从传统管理向现代管理、松散型管理向集约型管理、工厂式管理向集团化管理的转变。

　　以提升核心竞争力为目标，统筹规划、合理布局，积极推进“十一五”、“十二五”技术改造，提高技术装备水平。10年间，累计完成投资78.9亿元，其中：卷烟加工环节完成投资68.4亿元，科技研发环节完成投资2.6亿元，仓储设施环节完成投资4.5亿元，信息化建设环节完成投资3.4亿元。徐州和淮阴卷烟厂“十一五”技术改造项目建成投产；HXD、ESS、超高速卷接包设备等一大批先进装备投入使用。

　　靠事业凝聚人才