烟草在线据东方烟草报报道　　近年来，行业各单位围绕“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”这一目标，以管理体系建设为主体，以信息化建设为支撑，将企业管理与企业文化有机结合，加强管理与持续创新紧密融合，大大提升了企业基础管理水平。在2011年的全国烟草行业企业管理现场会上，行业部分单位介绍了他们在全面落实“五化”要求，全力推动基础管理上水平方面的好做法、好经验。这些典型单位的优秀经验可以给行业各单位带来一些借鉴。

　　上烟集团：目标引领　加速转型

　　从成立之初，上海烟草集团有限责任公司就把方针目标管理作为企业的基本管理方法。在目标管理中，他们把质量目标作为企业方针目标的重要组成部分，通过抓好目标指标的“策划、展开、测量”三个环节，促进质量目标与企业方针目标的协同、融合，加速体系建设从符合型向竞争型的转变。

　　目标指标是否能反映出对企业发展的贡献？主要的工作业绩能否被测量？是否能对指标进行客观评价？带着这些问题，上烟集团不断完善目标指标体系。

　　如技术中心在“行业创新能力排名”、“卷烟感官质量顾客满意度”等指标外，还设立了“卷烟烟气偏差和离差”、“定标失误为零”等指标；采购中心围绕资源保障、供应链建设等方面，策划了20项关键指标。

　　在指标策划中，上烟集团始终以顾客为关注焦点，着力从顾客的角度建立目标指标。比如他们将零售客户最核心的诉求作为关注点，设置了“零售客户毛利同比增长率”指标，客观评价零售客户赢利情况。

　　关注顾客需求时，他们还“反其道而行之”，重点以顾客的投诉、抱怨为依据确立指标，建立了“产品质量问题消费者投诉频次”、“卷烟配送差错率”等指标。

　　上烟集团认为，目标管理的核心是推进过程管理，关键在于解决目标指标的测量问题。为此，在关注指标策划的同时，他们强化对指标实现情况的测量分析，要求各级部门建立目标指标台账，按照指标策划周期，跟踪测量和分析目标实现进度，以及质量目标的波动，及时发现问题。

　　2010年，上烟集团提出“中华”品牌“百万千亿”工程，围绕品牌发展目标，上烟集团确立了质量“零缺陷”、顾客“零投诉”、保障“零差错”、能力“零欠缺”的目标追求。在这一目标的引领下，他们把提高产品和服务质量放在各项工作的首位，不断提高生产管理水平。

　　针对时常发生的一些质量问题，上烟集团围绕降低工序异常频次设立了具体指标，收集汇总历年来发生的质量问题案例，系统梳理流程，根据过程质量风险控制要求，研究新技术和管理控制方法，编制了卷烟生产核心流程图。实施核心流程图控制后，上烟集团工序异常频次下降了85%以上，一个质量指标提升了整个生产制造过程的防差错管理水平。

　　湖北省局（公司）：着力解决“管”与“控”　基础管理上水平

　　按照“五化”要求，湖北省烟草专卖局（公司）注重在业务管理中进一步体现质量管理体系的系统理念和过程管理方法，把“管”、“控”作为促进生产经营的重要抓手，全面提升基础管理水平。

　　在科学性、先进性、全员性和完整性的指引下，湖北省局（公司）确立了总体质量目标，将贯标和对标紧密结合起来，建立了岗位责任与相关目标，使质量目标的覆盖面更广，并以对标为主要方法，瞄准更高目标，进行持续改进。

　　按照管理流程化的要求，湖北省局（公司）加强了对流程的监控。这其中，信息化发挥了不可或缺的作用。他们利用信息化手段，对流程运行与员工工作进行监控，注重企业管理和过程管控的有效性，并且在流程功能中增加了工作质量监督功能和领导审批功能，对预警和督办事项同步形成相关记录，这样一来，使“问题有预警、预警有督办、督办有回音、回音有痕迹、痕迹有考核”的要求落到了实处。目前，卷烟、物流、烟叶、专卖、人劳、财务6条主要业务线全部实现了体系平台覆盖。

　　按照流程信息化的要求，恩施、十堰、襄阳、宜昌4个烟叶产区，通过对烟叶生产、收购等多个关键流程进行监控，增强了烟叶工作的集中管理力度，把稳定烟叶种植规模、提高烟叶品质、增加烟农收入摆在更加突出的位置，同时完成了体系平台与市场监管平台、财务看板管理平台的对接，充分发挥了信息化管理的功能和作用。

　　为了实现管理体系信息系统与其他管理模块的深度融合，湖北省局（公司）按照基础规范化的要求，梳理了大额物资采购、工程投资和宣传促销等工作流程，明确关键步骤和关键节点，并固化到系统，实现了“两项工作“的信息化操作和有效监管。

　　湖北省局（公司）尤为注重工作改进的持续性，通过对各项业务执行过程和结果的实时监督和管控，及时发现经营管理活动中不符合体系标准的操作，有效分析体系标准中影响实际工作的因素，准确记录实际工作和体系标准的改进方案、过程和结果。

　　重庆市局（公司）：动态调整工作标准　创新市场监管模式

　　如何提高管理体系的时效性和先进性？重庆市烟草专卖局（公司）的回答是：建立体系动态改进机制，适时根据新形势、新情况和新问题，在一定范围内进行改革和创新，动态调整相关的组织结构、工作流程和管理措施。近年来，重庆市局（公司）动态调整工作标准，创新市场监管模式即是其中的一个典型案例。

　　针对烟草专卖管理八小时外市场监管缺乏延续性和完整性，重庆市局（公司）及时对市场监管流程和工作标准进行了调整，将原来的市场监管单一流程调整为市场检查计划制定、举报投诉处理、常规检查、重点监管、夜间及周末市场巡查、工作时间以外举报投诉处置和综合整治等7个流程，进而形成了20分钟响应、24小时巡查的“224市场巡查模式”。

　　“224市场巡查模式”即以实现时间和空间上完全覆盖为目的，在静态上实施分片分线、分类分次、检查频率相对固定的市场监管；在动态上以“12313”全国卷烟打假举报电话为依托，延展举报投诉处置平台，加大社会协助及公众参与力度，使之成为拓宽案件线索来源的重要手段。

　　市场监管工作流程和标准的调整及“224市场巡查模式“的实施，形成了限时响应、全天候监管、差异化检查等工作机制，其突出特点是及时调整了管理职责，完善了工作标准，拓宽了管理领域，丰富了管理手段，使市场监管更规范，管理力量更强大，打假威力更突出，提高了群众信任度、参与度和客户守法经营意识。

　　2011年，重庆市局（公司）查获涉烟违法案件、查获卷烟案值等指标同比显著增长，有效维护了卷烟市场的良好经营秩序。

　　在动态调整工作标准的同时，为了适应规范化管理需要，重庆市局（公司）针对专卖管理部门和岗位建立了相关手册，将管理体系转化为专卖部门工作标准，按一岗一责的原则，通过自己写、主管评、集体议、领导批等环节，明确了任职资格，规定了重点过程和重点环节，大大减少了职责缺位、越位、交叉现象，使管理体系在专卖管理部门的各个岗位落地生根。

　　广东中烟：整合企业资源　加强基础管理

　　联合重组之初，广东中烟便开始着手整合企业内部资源，进一步加强公司职能部门对生产运营的管理力度和深度，理顺部门组织结构，编制业务流程图，建立内部管理制度框架，集中销售、采购、技术等业务，为构建管理体系和推进信息化建设夯实了基础。

　　联合重组后，在产品转移生产成为常态的情况下，如何保障柔性化和同质化生产是广东中烟要着力解决的问题。

　　为此他们计划构建一个统一、顺畅、高效的管理平台。首先他们运用ISO9000质量管理理念，建立起覆盖全部生产管理活动的管理体系，初步形成了规范、统一的生产制造系统。其次，从2010年4月开始，广东中烟拉开了管理体系贯标的序幕。他们以优化流程为切入点，对公司所有业务流程进行梳理整合，并用文件的形式将流程固化下来。

　　广东中烟经过几年的努力，构建了运行高效的企业管理体系，基础管理取得了明显成效。

　　在生产厂层面，广东中烟通过贯标，形成了一个比较规范、完善的生产制造系统。在这一系统保障下，近年来广东中烟产品质量稳定，品牌形象和美誉度不断提升。

　　在公司层面，广东中烟确立了以管理标准、技术标准、工作标准为主体的公司标准文件体系，构建了“平台统一、流程优化、运行高效、监控到位”的管理体系，尤其是建立了“‘双喜’品牌标准体系”，为“双喜”品牌进一步做大做强提供了有力支撑。

　　广东中烟认为，加强基础管理就是不断整合优化各种资源，但这种整合并不是资源数量的简单叠加，而是企业文化的整合。从开始建设企业管理体系，广东中烟便提升到文化层面，努力形成一种先进的文化理念，使之成为全体员工的共同意识，有效促进企业管理工作的提升。

　　按照国家局“五化”的要求，广东中烟确立了“三步走”的企业管理战略设想：管理体系建设是第一步，在体系建设基本完成时，开展第二步的企业标准化工作，从而为第三步全面导入卓越绩效管理模式奠定基础。他们表示，这三步并不是割裂的，而是相互交融、互为促进的，前阶段是后阶段的基础，后阶段包含了前阶段的精髓。

　　湖南中烟：优化管理流程　实现“三个支撑”

　　湖南中烟认为，建立完善的流程治理体系是实现管理流程化的长效机制。为此，他们建立了流程管理组织，统一了流程管理技术平台，制定了流程管理目标，确保管理流程化的持续改进。

　　在体系建设中，湖南中烟努力以信息技术平台推动管理流程化工作。他们构建了公司流程框架，在此基础上，确定管理流程化的重点，形成体系化的流程架构。同时，在流程梳理中，他们提取重要指标，形成绩效考核指标池。

　　这些工作有力保障了管理流程的优化。一是规范了基础信息。通