烟草在线专稿　　直营店作为烟草商业企业的特有产物，伴随着行业商业网络建设的变化与发展，纵观行业几十年直营店的经营改革与管理推进，折射出各级商业企业对其的纠结扶持和难舍难分。笔者结合江西商业系统的直营店建设情况，就推进商业企业直营店建设谈几点思考。

　　一、直营店建设的困惑

　　一方面，直营店的发展较为曲折。几十年来，各地市商业企业的直营店大多经历了开了关、关了开，开了有关、关了又开的反反复复局面。而且，每次开的时候都认为很重要，每次关的时候也认为很有必要，直至当前，每个地市仍有一家以上的卷烟直营店，而且，当初建设的时候还被纳入了营销网络建设考核，足见直营店开设的重要性。

　　另一方面，直营店的功能未能充分发挥。几十年来，直营店一经开设，就亏本经营，除了店面租赁费、水电费、人员工资费外，基本的建设投入和设施维护管理也从来不菲，其作用除了解决或分流部分员工外，似乎很难发现其有更大的作用发挥，品牌培育、形象展示等营销本职作用收效甚微。

　　再次，直营店的经营管理难以定位。直营店作为营销经营管理的延伸，决定了其不能像广大的零售客户一样独立于烟草公司自由经营、自负盈亏，然而其经营的品牌、规格却不受限制，货源上的特殊待遇是其他零售客户所不能比及的。另外，大多地市对直营店的绩效至今没有开展或形成有效的考核，直营店的员工享受“铁饭碗”的同时也往往处在“零压力”的状态下，因此，直营店往往也成为了部分员工争相前往的“香格里拉”。

　　二、推进直营店建设的思考

　　一是准确把握直营店的发展定位。一是要把直营店看做零售客户，尽管直营店是公司直接投资经营的营销单位，但在发展定位上我们要转变过去甚至是当前的一些陈旧观念，除了直营店的人事管理、资产管理、业务指导等权限归属公司外，直营店的日常经营管理权限统统下放到直营店本身，视同普通零售客户所具备的货源采购、门店营销、价格调整、上班安排等方面的经营自主权，充分体现公司对直营店的控权和放权管理策略。二是要突出品牌培育的本质功能，直营店建设之初的设计和装修往往立足高标准、严要求来开展和推进的，品牌培育成为了直营店的应有之义，因此，直营店在做好日常的经营管理同时还要充分体现品牌培育的价值功能，尤其凸显重点品牌的培育功能。三是要突出企业形象展示的基本功能，现在开设的直营店其建设标准省公司有统一且明确的规定，尽管地市之间的直营店投资建设时坚持在落实标准的同时也保持了适度差异，但这排除不了标准统一所体现的形象展示的基本功能，因此，每个地市的直营店人员也切实维护好门店的形象，确保门店外围标识清晰、干净整洁，门店内部柜台简洁、摆卖清爽、出样别致，发挥其潜在的视觉营销功能。

　　二是扎实推进直营店的经营管理。一是配置优秀的营销人员，直营店人员兼具公司员工和零售客户的双重身份，决定其不仅仅是优秀的客户经理，而且还须是优秀的零售客户，因此，直营店人员须具备较强的营销服务和经营管理综合素质，具备一定的市场经营风险分析和科学预判能力，因此，各地市公司须从现有员工中海选出一些经营管理能力较为突出、服务能力意识较强的员工安排到直营店岗位上，使直营店成为这些员工成长发展和能力提升的竞技战场，而非当前营销态势下一些“关系户”、“吃照顾”等人员的“避风港”和“保温箱”。二是健全科学的评价体系，要建立健全一套符合直营店经营管理的服务规范和评价体系，从货源的订购、品牌的宣传促销、柜台的展示、品牌的出样、消费者的信息采集、门店的经营情况记录、企业文化的展示以及服务礼仪与用语等都要有明确的标准和要求，确保在时效上满足、在质量上达标；同时，建立相应的评价体系，依据服务内容的重要性情况建立相应的评价权重，确保分值权重与评价指标的重要性相对应，有效引导直营店人员依据评价体系开展了日常的经营管理工作。三是强化营销业绩考核，要结合当前的经济运行情况，每月把应完成的卷烟销量、实现税利等主要经济指标分解下达到各直营店，并将其纳入各直营店绩效考核的主要内容，每月定期对上月各直营店的营销业绩进行考核，考核结果与直营店的月度评先、年度评先挂钩，与月度的绩效工资增减联动，充分体现自主经营、自负盈亏的管理思想，进一步增强直营店营销业绩考核的导向作用和激励功能。

　　作者通联：江西省新余市烟草专卖局　雷平平　18679066018