烟草在线专稿　　2013年12月4日，晴空万里，笔者走进江西赣州市烟草公司配送中心分拣车间，看到的是一派忙碌景象：明亮通畅的分拣车间内，几条半自动高速分拣线滴哒声均匀作响，似乎在欢迎笔者的到来。分拣线的两旁，工人们各自打理着手头的工作，有的搬运卷烟、有的补货、有的贴票、有的堆垛、还有的推着半自动装卸车忙着往送货车上装货……

　　赣州市烟草公司配送中心于2007年建成并投入使用。园区占地20亩，总建筑面积1.7万平方米，按年销售20万箱的规模设计建造，最大存储量为1.1万箱。其中，分拣车间配置了3条普天半自动分拣线，平均分拣效率为36000条/小时，日均分拣卷烟约6000件。全市共设置10个中转站，1个直送组，共配置送货车62辆，其中日常使用58辆，备用车4辆。日均送货户数为6200户，日均送货里程6300公里，日均送货量6000件左右。

　　近年来，赣州市公司围绕将物流打造成行业核心业务的目标，精心谋划“降本增效”，始终将物流成本保持在较低水平。2012年，赣州市公司单箱物流费用为112.88元/箱，比全省平均水平低29.14元/箱，公司因此获评全国烟草行业现代卷烟物流配送中心示范单位。　　

　　今年1-11月，赣州市公司单箱物流费用仅为97.75元/箱，同比下降了10.08元/箱。取得这些指标的领先与赣州市公司的创新理念和勤勉工作是密不可分的，具体可用“抠”“挤”“压”三个字来概括，赣州市局局长（经理）、党组书记卢卫铭介绍说。

　　一、抠

　　抠，顾名思义就是在费用管理上抠门，花最少的钱做最多的事。赣州市公司抠费用主要体现在三个方面，即：减少工作时间、减少库存资金占用、减少各环节运行成本。

　　（一）减少工作时间

　　近些年，赣州市公司逐步推行常态化工作制，即营销、配送工作模式转变为“当日访次日送”的四天工作模式，即除春节前后的特殊时间外，其余月份将一线工作集中在四天内进行，此举不仅减轻了员工的劳动强度，同时还增加了员工的学习培训、业余活动时间。缩短一天工作时间，最直接的效应就是分拣设备、配送车辆少运转了一天，这就减少了费用支出，做到了员工顺心、企业满意。

　　（二）减少库存资金占用

　　配送中心因为建成较早，库容有限，仅能满足年销售20万箱仓储容量，而现有的卷烟产量已远远超过设计库容。如果重建配送中心，耗资巨大。为了破解这一难题，赣州市公司开展“提高库存周转效率”课题攻坚，创新供应链管理，推行“在途式”仓储，提出以“零库存、微库存、一般库存”的概念来进行仓储管理，通过提高库存周转率化解了产量激增与仓储不足的矛盾。具体做法是：

　　第一，与同城的赣南卷烟厂建立零库存协同管理机制。卷烟到货入库后即进入出库环节，不需入仓而直接移至待分拣区，不占用仓库实际库存。

　　其次，与同省的江西中烟等其他卷烟厂进行微库存协同管理。在这种模式中，卷烟商业企业仓库中仅保留满足2-3日销售的库存量，通过工业企业多频次定量补货，实现了卷烟快速周转。

　　最后，与省外卷烟工业企业进行一般性库存协同管理，通过实施连续库存补充计划，精准的补货，确保每个规格的产品保持最合理的库存。

　　通过该项目的实施，该市公司的库存周转次数远高于全省平均水平。2012年，赣州市公司全年周转增加至22.83次，截至今年11月，周转次数已经达到30.99次，与全省的平均水平（21.2次）相比，每月减少了4千多万的库存资金占用，为降本增效发挥了巨大作用。

　　（三）减少各环节运行成本。

　　“不积细流无以成江海”。赣州市公司配送中心十分注重细节的管理，针对各个环节的工作开展了不同竞赛活动。如对分拣作业各班组进行了耗电情况及分拣效率等竞赛活动，每月评选出节能班组；每月对全市系统配送车辆的燃油费及修理费进行排名竞赛，评选出优秀线路。通过开展一系列的活动，将费用控制的责任落实到了每一位员工，牢固树立全体人员勤俭节约的意识。

　　二、挤

　　挤，就是指把营销、物流、资金流、信息流中多余的环节全部挤掉，创造最简、最优的工作流程。“挤流程”的主要措施有优化营销物流衔接、推广网上结算、实时线路优化、开展现场管理、钻研小改小革等。

　　（一）优化营销物流衔接。

　　物流工作流程的第一步就是与营销工作的衔接。因此，赣州市公司在营销与物流的工作衔接上力求顺畅、精简。首先是对电访频次进行合理调整，逐步解决电访与分拣的时间衔接，避免分拣等待订单的情况。其次，对销量最大的6个卷烟规格只照5的倍数来订货，提高了分拣送货效率。另外，调拨卷烟、引进新品牌时考虑实际仓储容积，在库存压力较大时终止卷烟调入。

　　（二）优化货款结算流程。

　　2012年，赣州市公司对所有卷烟货款实行了“零现金”结算。2013年，赣州市公司在全省率先推广网上支付的结算方式，将传统的零售客户被动付款转变为了主动支付，使终端建设水平得到提升。截至目前吗，赣州市公司的结算方式仅保留了三种，即网上支付、批量代扣及POS机刷卡，其中网上支付客户占比51.18%，批量代扣客户占比44.76%，POS机刷卡客户仅为4.06%。

　　通过结算方式的革新，卷烟资金结算风险明显降低，送货效率大幅提高，为送货线路的整合创造了巨大空间。同时，零售客户由过去的被动付款转变为主动支付，满意度得到显著提升。

　　（三）优化送货线路。

　　赣州市下辖18个县市，县市间地形犬牙交错，按行政区域设置中转站造成中转环节过多，成本浪费。为此，赣州市公司打破行政区域限制，在全市系统积极推行基于“以合理装载量确定送货户数”思路整合配送线路。通过以8小时工作时间为定量，通过确定每台车在8小时工作时间内所能完成的送货量来确定合理装载量，进而确定当日的送货户数，最后达到作业时间、装载量和送货户数3个指标均衡发展，确保每台车运行效率最大化。开展线路优化工作以来，赣州市公司先后在18个县（市、区）内建成了4个1小时送货圈，打破行政区域，减少了6个中转站、挤掉了大量的中转库环节。全市系统的配送车辆由75辆减至目前的62辆，配送线路由72条优化到58条，1-11月人均配送效率为1212箱/人，比全省人均配送效率970箱/人高了242箱/人。

　　（四）小改小革

　　在配送中心日常运转过程中，赣州市公司始终以创新工作方法、全面提升水平为重点，从卷烟入库到分拣送货，从卷烟开箱到裹膜堆垛，每一个环节都在积极探索，不断优化流程、提升效率，不断创新、求变，研究了许多提高分拣效率的金点子，如在条烟打码处安装了一键换户装置，分拣下线口安装了多烟报警、缺膜报警装置、对大品牌实行通道拆分、对立式机品牌进行绑定等措施，今年以来，配送中心继续高举创新旗帜，申报了提高卷烟库存周转率研究应用的科学研究项目，以及提高重包效率、提高配送车辆装载率等QC创新项目，通过小改小革，最大限度去掉物流工作中的冗余环节，提高分拣工作效率。

　　（五）现场管理

　　除了改革创新挤掉冗余环节外，现场管理也是提高工作效率的有效措施。赣州市公司配送中心清晰地意识到，高效率的现代物流必须“以人为本、管理先行”。为此，赣州市公司与赣南卷烟厂开展协作，以赣南卷烟厂为标杆，从“整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养、节约、效率”八个方面，逐步推进现场管理工作。将配送中心所有物品进行重新清理，对各作业功能区进行重新划分，作业现场各类线路进行整改，经过近一年的努力，赣州市公司配送中心的作业环境发生了可喜的变化，员工的作业现场井然有序，区域明确、通道畅通、标识清晰，园区、休息场所、办公区域变得干净整洁，形成了标准化现场管理作业模式，实现搬运、仓储、配货、分拣这条流水线节拍一致，使整个配送中心处于“安全、规范、高效、有序”的工作环境中。

　　三、压

　　“压”，就是指虽然目前赣州市公司的单项物流指标排名靠前，但不能安于现状，要始终保持自我加压，以全国先进水平为标杆，努力追求物流对标指标位次前移，以不等不靠、时不我待的紧迫感，加快打造以“科技物流、精益物流、人本物流”为目标的现代物流体系。

　　（一）思想上加压。“跳出赣州看赣州、跳出赣州看发展、放眼全国找目标”，以思想的大解放推动大发展。把解放思想、创新发展作为突破的首要任务，引导配送战线员工在前期比学赶超的基础上，进一步把眼界放宽、目标调高、思路定远，牢固树立想大事、创大业的雄心和决心，放眼全国找差距，时刻保持如履薄冰的危机感，抢抓机遇拼速度，坚持高目标追求，高强度推进。

　　（二）工作上加压。坚持“敢闯敢试、敢于担当”，以创新的思维理念破解发展瓶颈。从今年前期的物流对标指标来看，赣州市局（公司）的单箱物流费用较低，领先于全省平均水平。但同时也有些其它的指标与全国、全省相比相对落后，这些指标的暂时落后，既是压力，也是赣州烟草配送中心追赶领先者的动力源泉。对此，赣州市公司配送中心以更高的标杆要求自己，将压力转化为动力，逐条逐项的寻找与先进水平的差距，结合赣州实际有针对性的制定措施，在物流各工作环节中建立降本增效的长效机制，力争各项物流费用持续下降，工作效率持续提升，各项物流对标指标均达到领先水平。

　　（三）责任上加压。坚持把“责任”二字放在心上。鼓励员工在困难面前敢闯敢试，在矛盾面前敢抓敢管，在风险面前敢于担当。工作中明确责任界限，该谁负责就是谁负责，该负什么责任就要负什么责任，容不得半点马虎。对重大课题和重点工作，实行一名领导、一套班子、一个方案、一抓到底，及时督促检查。坚持一项一项地督促检查、一月一月地督促检查，一季一季的考核，务求实效。对每一项工作都做到有布置、有检查、有结果，绝不停留在年初部署、年底总结的模式上。