烟草在线专稿　　国家局姜成康局长曾这样说过，烟草物流是行业的核心业务，实现烟草物流的“不可替代性”既是“卷烟上水平”的需要，也是保证行业持续健康发展的需要。随着烟草行业现代物流的不断纵深发展，烟草行业物流也经历了从无到有，从传统物流到现代物流的转变。如何建设现代物流？如何形成一个优质、高效、低成本的物流体统？关注细节，实施精细化管理应是答案之一。

　　一、物流精细化管理所要把握的原则

　　物流精细化管理是一种“向管理要效益”的战略，它以效益为中心，为卷烟商业企业创造了实实在在的效益。它关注物流操作过程中的细节，通过细节管理，保证工作顺畅衔接，提高服务质量、降低成本。因此，在物流精细化管理过程中，要把握几个原则。

　　一是强化责任。首先要加强领导，及时成立物流精细化管理机构，明确负责人、责任人、落实人，做到事情有人管、分工有责任，形成齐抓共管理的局面，而不是事不关己，高高挂起，发生问题相互“扯皮”的现象。通过层层落实，形成人人肩上有担子，人人身上有责任，为物流精细化管理有序开展提供强有力的组织保证；要通过及时有效的动员会、座谈会、研讨会等形式，统一思想，形成物流员工形成对物流工作精细化管理重要性、必要性的认识，为物流精细化管理提供有力的思想保证；要切实加强精细化管理工作的督办检查，制定相应的考核管理办法和相应的约束机制，保证此项工作常抓不懈，卓有成效。

　　二是整体联动。要实现物流工作的精细化管理，仅有组织领导、考核办法、工作制度，显然是不够的，如果不落实到位，这些文字只能是读在嘴上，挂在墙上的空头文件。要真正把该项工作落实到位，就要做到全员联动、全员配合、全员拥护，形成一种齐抓共管的局面才能有所成效。因此，要定期开展学习、交流、谈心活动，经常性地开展精细化管理观摹、竞赛、演讲等活动。从而形成一种良性互动的机制，让全体人员在语言上、行动上都以精细化管理工作为主线、为基准，才能出成效、见成果。

　　三是注重实效。要提升精细化管理的重要性，把该项工作当成一项工程来抓。强化“一把手”负责制，近年来，物流配送中心制定了操作性强的“六定三满意”精细化管理绩效考核办法。即定时间、定地点、定里程、定线路、定油耗、定规范，确保让零售客户满意、消费者满意和卷烟工业企业满意。此外，在送货过程中，开展“五声”服务法，即“进门有招呼声、发烟有核对声、问询有解答声、临行有道别声、差错有道歉声”，通过开展这些形式多样的精细化管理模式，使工作效率和内部管理水平得到了显著提高。

　　四是持续创新。在精细化管理过程中，卷烟配送人员要围绕提高服务质量，丰富服务内涵，不断探索优质服务的新路子，进一步拓展配送服务的新内容，丰富卷烟配送思维，创新卷烟配送手段；在卷烟分拣过程中，要开展分拣明星、无差错分拣，小改小革等活动。

　　二、烟草物流精细化管理体现的多样性

　　实施烟草物流的精细化管理，无论从烟草行业大的趋势，还是从为零售客户提供便捷的服务来讲，其意义都非常重大。从宏观方面来讲，是行业发展的需要，也是践行“两个至上”行业共同价值观的必然选择；从微观方面来讲，也是提升执行力，树立服务形象的需要。因此，精细化管理，不仅要体现在建设现代物流体系，更要体现在烟草行业各个层面的具体操作上，因为它既体现行业的企业文化，也体现一个企业理念和景愿。

　　1、体现能动性

　　从卷烟入库、分拣、出库、配送，最终的走向是零售市场。其最终的服务目标是零售客户，服务的质量直接体现出精细化管理的水平。因此，在这种情况下，如何体现物流配送的精细化管理水平？服务质量、服务效果是衡量客户满意度的重要标尺，也是精细化管理落实程度的重要体现，我们要在卷烟及时送达到户的前提下保证零出错率。这需要我们从卷烟入库到送货的每一个环节进行细节管理，实现环环相扣、无缝衔接。所以说，精细化管理，也是一种落实文化，是企业文化建设中的重要一环，精细化管理实际上就是从流程规范、服务标准到工作细则都要进行再设计再优化，最终实现每一个环节的精细化。每个员工主动贯彻工作过程中的流程规范、服务标准乃至工作细则，这需要在每个员工内心形成一种执行规范、标准的共同价值观。这也是执行细节管理的必要条件。

　　2、考验方向性

　　一是长期以来，烟草行业实行专卖专营体制，长期的垄断经营使个别管理人员和员工养成“官商”的习惯，有一种先天性的优越感，市场竞争意识不强，自我感觉良好的现象大有人在，“大集体”观念中的大手大脚、铺张浪费现象还存在，没有精打细算、艰苦创业的精细化管理观念。对物流没有成本核算的概念，管理简单粗放，企业管理理念还停留在僵硬的“人管人”的模式上。

　　二是目前的商业企业，处在执行层、操作层的员工，大多数还是被动地适应管理者的管理方法，如果管理者的管理粗放，员工做的也粗放；如果管理者的管理细化，员工做的也细化。上行下效，领导层面的影响起到了非常重要的作用。同时，在考核方面，如果考核层是匆匆走过场，那么执行层也是草草应付了事。因此，实行精细化管理，不仅在考验员工的执行力，同时也在检验企业管理层的管理力。但是，对于在大市范围内实行一库式配送的地区，仅靠物流中心几个人要实施对全市几十条上百条线路，几十万平方公里的区域进行考核工作，该项工作显然是很难做深、做透、做到位的。这就需要上下连成一线，分公司主动把该项工作承担起来，进行日常的督察、考核工作，为了进行效果评价，物流中心可以定期组织人员进行抽查，或者是就某项工作重点检查。采取以点带面的形式。

　　三是管理重心要明确。人们一提到管理、考核，自然而然地就会想到企业的最基层，认为他们才是被领导、被考核、被扣钱、扣分、扣业绩的对象。所以，有些企业的决策者都是想方设法把管理的重心放在如何对普通员工实行精细化管理，而对企业的管理层就放任自流。这其实是物流精细化管理的一个误区，其实，细化的重心应该放在物流中心各级管理层身上，只有管理人员的管理工作细化了，才能带动员工的工作细化。因此，要抓精细化管理首先从管理层面着手。

　　3、衡量特色性

　　物流配送中心事情单一而繁琐，单一的就是和卷烟打交道，不需要向营销部门那样搞市场营销、促销策划、市场维护、客户服务等工作，仅卷烟入库、分拣、配送就完成一个循环。但整天几十辆车、上百个人在线路上跑，不管是卷烟、货款、车辆和人员哪方面发生偏差，都会给企业和个人带来灾难性的损失。因此，物流精细化管理不能生搬硬套、东施效颦，而要根据地域特点、工作重点形成自己的个性和特色，而不能看到别人的做法很不错，就直接搬过来用。物流管理的特色化，要抓住这样几个环节，即牵住“牛鼻子”，抓好核心细节；管好关键的少数程序；密切监控容易出错的重要关口；放松一般、次要的节点；简化忽略无关紧要重复劳动。

　　通过这样的细分，就能让决策层和管理层做到各施其职，有所侧重，才能事半功倍。对于物流决策层应抓好核心环节，管好关键细节，从大处着眼，做好全盘；对于一般的管理层应做好主要节点的监控，放松次要，简化无效。对于一般的管理层面，他们整天和操作层打交道，有丰富的实践经验和一线操作技能，对如何操作，如何管理，如何更新、简化，更有发言权和指导权，通过这样目标明确，有的放矢地开展工作，定会收到事半功倍的效果。

　　4、指标量化性

　　实施精细化管理工作，其实也是一个指标量化的过程。经济指标、业绩指标的科学合理程度如何，是衡量精细化管理工作科学性的重要标准。其实，在现行的企业管理中，不缺乏制度、文件和要求，有的甚至在整理成册时能有厚厚的几大本。但是，却存在着操作性不强、内容不具体、针对性偏差的现象，罗列的内容大而空，时效性、时限性、激励性、目标性有着很大的人为可运作空间，从而出现了日事日毕可有可无、执行路线偏颇失重的现象，不仅起不到积极的作用，而且，还造成企业整体效率低下，缺乏竞争意识，凡事只有过得去，不求过得硬的敷衍了事作风漫延，降低了企业的核心竞争力。

　　因此，在实施精细化管理的过程中，一定要抓住“精”和“细”这两条主线，对可以量化的指标进行精确量化，对不可以量化的指标要设定规范动作和步骤，操作层面的人员要不折不扣地按照精细化管理要求行事，管理层的监督考核要按照量化的目标和步骤严格监管。在这种情况下，精细化管理可以有效地为员工提供更为精确、更易操作的标准，指标量化是实现科学管理的重要手段，细节量化有其无可比拟的管理优势。

　　5、操作具体性

　　一是流程管理。对于卷烟物流来讲，其起步较迟，虽然已经初具规模，但现在国家局还没有出台统一的作业规范。因此，要想物流精细化管理工作上台阶、促规范，就要以省局（公司）出台的规范为主要抓手和工作主线，对整个物流管理工作进行了细化解码，并根据本地的实际情况进行补充和完善。比如，有的地方提出的卷烟配送“班车送货制”、“五声服务法”，对联络批零情感、提升零售客户的满意度起到非常积极的作用。同时，要按“贯标、对标”的要求制定工作手册、岗位说明书