作为烟草行业的技术装备部，中国烟草机械集团有限责任公司积极贯彻落实国家烟草专卖局党组部署，强化技术创新，加强精益管理，努力为行业全产业链提供高质量的技术装备保障。

霍冬梅制图

本期“管理前沿”聚焦国产烟机企业通过创新、管理等提升核心竞争力的探索和实践。

　　创新驱动

中烟机械技术中心：打造自主可控产品技术体系

杨瑱熙 张天娇

创新是引领发展的第一动力。作为先进制造业代表的烟机工业企业，必须努力实现关键核心技术的自主可控，把创新主动权、发展主动权牢牢掌握在自己手中。

中烟机械技术中心有限责任公司作为中国烟草机械集团有限责任公司的直属控股企业，其主要职责是技术开发创新、信息管理、战略研究、技术指导、交流合作、技术管理、标准化工作等。自1999年成立以来，中烟机械技术中心始终秉承“技术追求完美，创新注重实效”的方针，以掌握核心技术和引领技术创新为目标，为国产烟机提供了坚实的装备支撑，为行业高质量发展作出了积极贡献。

近年来，中烟机械技术中心不断探索以分布式“大技术中心”体系架构为核心的创新体系，以“四三一”（四个统一的运行模式、三个技术创新支撑平台、一个集成化研发平台系统）运行机制支撑研发过程，以产品技术为核心，以创新为驱动，不断向着迭代升级、业态革新的高质量发展目标迈进。

四个统一的运行模式：聚资源提能力

推进自主创新，最紧迫的是瞄准企业发展的难点、重点问题，最大限度激发科技作为第一生产力所蕴藏的巨大潜能。以2013年中烟机械集团公司印发《关于推进“大技术中心”建设的实施意见》为开端，分布式“大技术中心”架构的创新体系建设自此拉开了帷幕。

在“大技术中心”架构下，中烟机械技术中心与中烟机械集团公司各控股企业协作，组建了卷接、包装、成型物流设备技术及制丝设备技术四个分中心和单独的电控技术分中心，以项目制为核心抓产品研发，实行项目招聘制，建立矩阵式项目团队，完善项目招聘和项目验收机制，切实发挥“大技术中心”技术委员会、专业委员会在科研项目决策中的作用。按照四个统一的运行模式，即各分中心“统一提出研发项目、统一组织研发人员、统一实施研发项目、统一使用研发经费”，分布式“大技术中心”创新体系建设，尝试在研发领域打破企业法人界限，将技术中心专业研究室和控股企业研发部门两支研发力量融为一体，共同思考技术发展方向，共同研究应用技术课题，共同开展科研项目，共同分享技术研究成果。

经过多年探索，“大技术中心”加强了中烟机械集团公司对项目立项、资金预算、项目验收、知识产权等的管控，形成了各具特色的分中心科研项目管理模式，构建起了科学、高效、规范的集团化科技计划项目管理机制，进一步明确了未来产品技术的研发方向，提高了技术创新能力。

三个技术创新支撑平台：促联合谋创新

开展异地协同并行设计平台建设，互联共享，携手创新。

信息化是支撑和保障分布式“大技术中心”有效运行的重要手段。中烟机械技术中心牵头建设了支撑中烟机械集团公司与各控股企业设计协同、产品管理异地协同并行的设计平台。

异地协同并行设计平台按照“标准统一、数据集中、管理协同、设计并行”的原则，实现了设计数据的实时共享，提升了研发效率，为中烟机械集团公司推行“一个架构、四个技术分中心”的管理模式提供了基础技术平台，提高了协同设计和产品管理水平，整合了技术资源、设计标准和设计规范，缩短了产品研发周期，提高了中烟机械集团公司整体技术创新能力，增强了企业核心竞争力。目前，协同平台已实现中烟机械技术中心，上海、常德、许昌烟机公司等应用全覆盖。

通过协同平台的建设和应用，以技术设计为源头打通中烟机械集团公司各控股企业技术与生产系统的信息流，有效提高信息化管理能力，进一步满足生产企业“一机一档”生产管理方式，为国产烟机智能制造提供了保障。

开发应用统一电控平台，实现技术平台化，开拓创新。

多年来，由于产品技术的时代不同、来源不同，造成国产烟机电控技术水平不一致、设计理念不一致、技术标准不一致、零部件选用不一致，导致了一些现实问题。面对这些问题，中烟机械技术中心积极探索适合烟机产品的统一电控平台。经过多年的探索与研究，统一电控平台逐渐形成了适合国产烟机的电控技术平台，其自主可控、可扩展、标准化的特性进一步为烟机产品的智能化开发提供了硬件平台基础。

随着中烟机械集团公司稳步推进统一电控平台的工作要求，各分中心根据统一电控平台规范，在新老产品上进行系统升级和技术开发，目前已覆盖ZJ16、ZJ118、ZJ116、ZJ119卷接机组，ZB45、ZB49包装机组，双铝包异型包装机组等。2020年，ZL29A型滤棒成型机等一系列自主电控系统项目顺利通过验收，进一步拓展了统一电控平台技术规范的应用范围，形成了具有自主知识产权并能与国际先进水平接轨的国产烟机电控系统。

建立专利信息服务平台，加强知识产权管理，促进创新。

在与国外烟机企业的技术竞争中，为便于技术人员开展技术设计、资料检索，避免产生知识产权纠纷，提高技术创新水平，中烟机械集团公司下达了《关于加强知识产权管理体系建设的指导意见》，由中烟机械技术中心牵头建立专利信息服务平台。按照异地协同平台运行模式，专利信息服务平台主站点布置在技术中心，技术中心负责平台的国内外专利数据定期更新和后期运行维护。

烟草机械专利数据库的建成，帮助中烟机械集团公司全面准确及时了解国内外烟机企业知识产权最新布局情况和技术发展趋势，增强了各控股企业的知识产权意识，支撑各控股企业走自主创新道路，不断提升核心竞争力。

一个集成化研发平台系统：精平台筑保障

为更好地为技术创新提供保障，中烟机械技术中心加快技术进步和管理创新步伐，建立强大的信息软硬件平台，保障应用需求。

中烟机械技术中心网络架构做到了内外有别。外部，协同平台应用网络配备两台核心交换机，以行业骨干网为依托，实现与中烟机械集团公司，上海、常德、许昌、秦皇岛烟机公司等的联通。内部应用网络则满足公司内部运营所需，两者实现逻辑隔离。

近期，中烟机械技术中心还通过云设计平台建设，推行桌面终端轻量化，实现对桌面终端的集中、统一管理，最大化实现桌面终端硬件资源、软件系统的利用效率，提升桌面终端数据安全管理水平。未来，中烟机械技术中心将朝着打造“智能研发平台”的目标，沿着产品研发信息化发展之路，加强技术创新、协同仿真和质量管理方面的建设，深化协同研发的应用，努力将智能研发平台打造成烟机设备研发的支撑保障平台。

引领和推动技术创新是提升企业核心竞争力的根本动力和源泉，中烟机械技术中心将持续提升创新能力，不断创新分布式“大技术中心”架构建设内容，完善和深化“四三一”运行架构，努力实现“产品系列化、技术完整性”的目标，形成自主可控的产品技术体系。

直击痛点

中烟物流技术公司：三标合一，助推卷烟物流提质增效

过去，针对异型烟，山东省东营市烟草专卖局（公司）物流配送中心一直使用的是电子标签分拣系统，在包装环节主要采用人工装入塑料袋或烟箱的模式。这种模式，一方面，人工作业效率低，且经常出现装错箱停机返工的情况，卷烟分拣效率较低；另一方面，包装材料采购环节耗费较多的人力、物力和时间。此外，东营市局（公司）物流配送中心还面临人手不足的难题，场地也受到限制，无法通过新增分拣线来解决问题。

如何改进现有设备，在解决异型烟分拣难题的同时提升包装效率、降低成本？

“解决客户痛点，让分拣的每一个环节都提质增效。”秉持这一理念，中烟物流技术有限责任公司将卷烟分拣“三标合一”技术引入了东营市局（公司）物流配送中心。

针对东营市局（公司）物流配送中心现状，中烟物流技术公司在其原有电子标签货架的基础上增加了40个立式烟仓，更新了部分电控系统、上位系统、输送线和包装机等软硬件，实现了原有空间和设备的最大化利用。同时，利用蜘蛛手式机械手实现特异型烟的自动堆叠，以倍速链缓存方式实现了常规烟、细支烟、特异型烟的自动合单包装。2019年11月，技改项目完成并投入使用；2020年6月，项目通过终验评审。

分拣效率提升一倍多，用工人数减少1/4，每年人工成本减少约50万元，耗材成本减少约10万元……使用“三标合一”技术后，东营市局（公司）物流配送中心有效解决了分拣难题，卷烟分拣工作质效大幅提升。

（祝玮玮 何珂）

项目攻关

183天变革路

——上海烟机公司借精益质量管理项目驱动高质量发展

洪玺

近日，上海烟草机械有限责任公司精益质量管理项目小组展示了他们的项目成果：齿轮合格率由94.1%提升至98%，钳工差错数由5.1次/机组降低为0.6次/机组，单台套ZB416机组的气路缺陷数量由原来的68项减少至当前的9项，ZB416机组调试周期缩短20%，公司精益质量管理项目实现直接经济效益近300万元……

从2020年5月28日项目启动到11月27日项目总结，在这183天里，借助精益质量管理项目，上海烟机公司集中时间、集中力量进行了一场质量变革。

精益引领 全员参与

将精益改善的理念和方法延伸至研发、生产、营销、服务和管理等各个领域，倡导全员参与，持续改善产品质量，形成生生不息的改善文化。这是上海烟机公司在转型发展纲要中明确提出的要求。

如何将精益管理与质量提升结合起来？“聚焦难题，组建项目团队，运用六西格玛工具开展工作。”上海烟机公司质量检验部经理曹勤说。

2020年一季度，上海烟机公司选取了公司问题库中的7个重点问题进行攻关。

难题之所以难，是因为单靠一个人或一个部门单打独斗很难解决。在确立了7个精益质量专项攻关项目并分别确定负责人后，上海烟机公司建立了7个跨职能部门的质量改进项目团队，同时成立了由公司各部门主要负责人组成的精益质量管理项目推进组，为项目团队提供服务支持。

项目团队最大的特点是突破公司原有的组织架构模式，实行企业内跨部门、跨层级的协同机制和资源配置，具有很大的灵活性和很强的动态调整能力。

“我这个小组共11个人，他们分别来自公司的7个部门。大家劲往一处使的时候，这个团队的力量、工作效率都超出我想象。”上海烟机公司降低ZB416机组调试时间项目小组组长姜晔说。

在质量管理中，运用信息化手段获得的质量数据繁多，要从中找到真正有价值的数据并为我所用，就需要运用科学的工具。

2019年，上海烟机公司齿轮总体加工合格率为94.1%，齿轮产生的质量问题容易造成装配现场齿轮啮合不畅，返工返修成为影响整机性能及装配进度的重要因素。“我们质检人员手头有大量的齿轮相关数据，但齿轮的质量特性那么多，怎么做数据统计分析，合格率是多少，在使用六西格玛工具之前我们心里没底。”上海烟机公司质检部工程师林旭东说。

在项目开展的183天中，林旭东与项目团队成功将六西格玛工具引入项目中。先是应用相关软件找到了齿轮的三个关键特性——齿距累积、齿形、齿向，随后，通过试验设计策划中的影响因子及水平设定，确保试验策划的有效性。之后，在不影响正常生产节奏的前提下及时安排试验，较快地获得了齿距累积最佳的因子组合及设定条件，最终实现了质量目标。“这个项目的成功看似只是提升了齿轮的合格率，更重要的是我们掌握了一套用六西格玛改进项目的方法，为今后进行数据分析、质量改进提供了参照。”林旭东说。

数字驱动 持续改善

质量控制的智能化趋势越来越明显。通过智能化、数字化手段实现质量管控过程的规划设计、测量测试、故障点查找并进行分析改善，是精益质量管理项目开展的必由之路。在这183天里，上海烟机公司在数字化、智能化之路上迈出了坚实的步伐——

第一步，建立检验计划标准化及质检数据自动采集分析系统，实现零件加工过程自动检测及检验数据录入功能；

第二步，通过数据采集与监控模块智能判断零件是否合格，并采取后续相应放行策略；

第三步，利用软件分析功能，分析零件的检测数据和历史数据波动情况，建立SPC控制图和过程能力指数，为零件质量持续改进提供依据。

“可以说，目前，智能化手段已经助力我们很好地实现了零件质量过程控制的数字化、智能化，但也要看到，现代质量控制的趋势正从过程控制转变为风险控制。为此，我们质检部正联合数字技术研发中心加班加点搭建‘加工参数—测量结果’数据分析模型，将零件加工过程中机床参数变化带来的质量风险实时反馈给加工者，进而立即改变加工策略，确保零件各项质量特性达标，从而真正实现预防性的质量控制。”上海烟机公司质量检验部副经理林涛说。

基于这次精益质量管理项目的探索，“精益引领、数字驱动”将成为上海烟机公司开展各项工作的引擎。通过推进精益管理优化资源配置，通过数字化集成与深度应用推动企业智能化转型，进而实现技术模式、生产模式、商业模式和运营模式的全面创新升级，上海烟机公司将进一步走好走稳转型发展之路，不断推动企业高质量发展。

理念导入

发挥精益计划管理“龙头”作用

——以常德烟机公司为例

范兴国

在企业的生产经营中，计划是企业生存发展的纲领、组织协调的前提、指挥实施的准则、控制活动的依据。“计划指挥生产，计划是龙头”是常德烟草机械有限责任公司一直秉承的生产管理理念。

近年来，常德烟机公司持续深化精益管理，坚持市场引领需求、产品驱动发展，把精益理念渗透到每一个角落，把工作责任落实到每一个岗位，把精益方法运用到每一个环节，把工作成果分享到每一个团队，在实践中摸索出一套行之有效的生产计划管理模式——精益计划管理。

通过研产销衔接准确把握客户需求

客户需求的及时性和准确性是做好精益计划的关键，建立研产销对接机制是解决问题的主要途径。

开好研产销衔接会。每月由计划部组织，市场、研发、生产部门参与，讨论与产品产出相关的客户需求、技术支持、装配计划及生产进度等事项。会议每月不少于一次并形成纪要，各部门要在下次会议上通报纪要执行情况，执行情况纳入公司月度考核。每个季度召开一次由研产销条线主管领导参加的衔接会，解决研产销过程中的重大问题。

管好客户结构变更。每月初，计划部将要下达装配计划的产品信息发至研产销各部门，各部门根据产品产出的时间节点做好相应准备，若有异议可提请召开会议讨论。产品装配计划下达前一周，市场部门需和客户做好充分沟通，确认装配计划下达后不再有结构变更。若因特殊情况需变更的，要有详细的说明并经产销条线主管领导批准。装配产品下线前一周，市场部门需要再次和客户确认结构准确性。对预装产品，客户不确定不进行带料调试。计划部按要求在KPI指标中对研发部门结构搭建准确率进行考评打分。

做好计划源头输入。除年度生产计划大纲外，研产销衔接会决议是计划输入的重要内容。源头出错，后面会一错再错，源头延迟，后面会越来越迟。提高计划源头输入的及时性和准确性。市场部门代表客户意志，客户的需求时间由他们提供；技术部门发挥创新与技术支撑功能，准确地将客户需求转化成物料代码。

提高主生产计划的预测精度。每一次研产销衔接会都有最新的市场信息，计划部根据这些信息调整后期产品计划，对生产负荷再进行平衡，这样不断滚动叠加，提高计划预测的精度。

集思广益，降低公司运营风险。通过研产销衔接会，用集体智慧决策。计划工作看似是物流与信息流的融合体，其实质却是资金流在运作，计划执行的过程就是资金的消耗与再生过程，所以，风险管控至关重要。

运用日计划管理推动零部件生产组织

日计划是精益计划中的物料组织计划，按订单交期运行MRP计划后，结合产能分解到每日下达、每日产出。出现欠盈需求时能及时分析，确保计划具备可执行性。推行日计划，关注日计划达成率就是为了贯彻计划指挥生产的思想，从抓缺件过渡到抓当期投入。对紧急任务临时插单精确到天，灵活应对需求变更。日计划能提高生产计划执行精度，形成日清日结的工作习惯，确保各项任务按期完成。

日例会是落实日计划的重要举措，一般由生产部门召集，各生产配套单位和技术部门参加，每次半小时，协调处理当天生产过程中的异常情况。日例会主要消除日计划执行过程中的不可控因素。检查日计划执行情况，解决错漏、拖期和其他异常问题，根据成品交期落实装配物料配套情况，协调生产过程中的设备、质量、工艺异常问题，对相关问题快速汇集，当天处理。

通过柔性装配拉动精准物流配送

柔性装配是精益计划管理中产品装配的执行过程，它是将产品装配过程按照装配关系分解成为若干工序环节，实现工序环节按照设定节拍同步推进的产品装配生产模式，其显著特征是节拍化。节拍是柔性装配中同一工序环节相继完成两件制品之间的最小时间间隔。计划部根据市场状况和车间人员能力配置情况，合理设置各产品节拍长度。

产品的技术准备完成后，装配计划相对开装日期提前下达。任务下达时，工序领料BOM自动生成物料拣选单，拣选单中含有节拍工位号信息。任务下达后，装配计划员会进行装配计划检查，确保部套、物料、配件的数量与需求匹配，并生成领料单号与物流作业进度表。物流配送人员根据领料单号清单生成出库单据、打印出库条码、下达出库作业任务、完成分堆拣选，并按规定时间送至装配现场。

总之，从计划形成到落地是一个水到渠成的过程，就像管道中的水，水流得是否顺畅，两端的水管接头是关键。这两端既不能跑冒滴漏又不能堵塞，当好管道工管好接口是计划部门的重要工作。计划部门又是研产销信息的集中地，及时准确地传递信息非常关键。常德烟机公司将持续在精益实践中总结经验，把精益计划管理融入企业行为规范，不断提升企业核心竞争力。