单位组织了一场华为数字化转型的主题培训，半天的课程听下来觉得受益匪浅，并不是因为学到了多少华为数字化转型的具体做法，而是通过这次培训让我对烟草行业的数字化转型是否可以对标华为陷入了深深的思考。我的结论很简单：该学，认真学，全面学，对标学。

很多行业内的人觉得华为作为一家全球领先的科技企业数字化是必然选择，卷烟商业企业作为一个传统型行业中的渠道商没有必要模仿华为的做法，毕竟隔行如隔山而且面临的市场竞争条件也不一样。两个不同的行业看似是两条平行线，但是烟草行业提出数字化转型这个概念之后确实遇到了两个根本性问题：第一，数字化转型的基本思路是什么？绝大多数烟草人对此都模棱两可，没有宏观上的整体概念，很多企业都在围绕具体业务流程进行尝试和探索。第二，什么样的数字化转型模式适合烟草行业？我们都知道不应该是简单的系统信息化升级，但是转型的核心又是什么也许至今无人能够清晰明确地阐述清楚。阁主有几点不成熟的观点供行业内的阁友们参考。

观点一：对标华为先从决策者的思维转变开始

烟草行业的市场化改革进入到了“高质量发展”阶段，在此阶段企业的数字化变革普遍成为了各级决策者们在报告和讲话中经常提及的热点词语。但是，决策者们是否清楚数字化转型对于烟草企业来说意味着什么呢？当我们的决策者依然以“管理”的思维来考虑数字化的转型时很容易陷入三个误区：一是容易把数字化转型与信息化升级混淆，相当于把战略层面改革与操作层面改革看成是一样的；二是容易空谈规划忽视具体谋划，数字化转型需要的是决策者站在宏观角度谋划全局，而不是纠结于“一城一池”的得失；三是容易产生以偏概全的思想，天真地相信依靠某“X软”、“X潮”这类纯技术公司就能够实现企业的数字化转型。

战略引领，是烟草数字化转型成功的基石。对于各级决策者来说，他们要明确自身企业所处的现实状况和战略发展诉求，需要有大局思维并且能够做到“站在后天看明天”，以更广阔、更前瞻的视角去谋划企业改革的未来。数字化转型的目标，包括企业的模式创新、具体业务效率提升、机制模式创新、业务模式和机构岗位重组、客户体验升级等，这些都要与企业的发展战略相匹配。对于烟草商业企业来说，我们需要通过数字化转型去实现企业战略，描绘清晰的企业数字化愿景和实施步骤，而不是头疼医头脚疼医脚式的“哪里不对改哪里，哪里落后改哪里”。数字化转型需要“长短结合”，既要有长期的目标，又要找准当前工作的突破口，在短期内让企业通过数字化转型发生改变，带领全员树立转型的信心。

一句话概括：数字化转型成功的核心是决策者们的战略谋划能力与水平，要把数字化转型战略与企业整体战略进行有机结合，否则就会出现“将帅无能，累死三军”的问题。

观点二：对标华为要从全方位变革做起

烟草行业在数字化转型方面的投入不可谓不少，从省级营销一体化平台建设到专卖、物流管理大平台等等建设每年都会花费高额费用，这些业务条线的数字化升级其实都是在为全国一体化大平台建设奠定基础。但是我们要清醒地认识到，烟草行业的数字化转型不是赶时髦，不是搞噱头，更不是为了转型而转型，而是一场触及企业文化、业务模式、发展模式、终端模式、责任和权力体系重构的系统性变革。转型的难点不只在于引入某项或某几项数字化技术，更在于如何让自身复杂的业务场景与数字技术真正融合，在于如何构建变革的领导力，改变企业的组织、流程和广大员工的意识和行为。

其实，烟草行业相对封闭的发展现状恰恰是数字化转型的最大阻碍。机构改革的力度和速度与数字化转型需要的管理机构和组织结构重组相差甚远，一方面希望通过数字化转型来给企业增添更多活力和发展动力，另一方面因循守旧的管理模式又是制约数字化转型的最大弊端。如果说决策者们在数字化转型中扮演至关重要的角色，那么所有烟草人就都必须要能够敏锐感知到数字化带来的变革，积极参与到变革中来。决策者与执行者共同努力去打破转型中的各种制度、流程障碍，消除各种阻碍转型的阻力，为数字化转型营造全员参与、全面改革、全流程优化的良好氛围。

一句话概括：数字化转型是一项“全员参与”的系统性工程，没有人可以置身事外，当然也没有人能够独善其身。

观点三：对标华为要把业务重构看做关键

烟草行业的数字化转型目前的关注重点是利用数字化手段为具体业务赋能，通过提高营销、专卖、物流、财务等业务的数字化能力去推动改革。这种做法对于烟草本身无可厚非，也比较适合当前工商企业的发展现状。但是我们要通过了解华为的做法来看一看行业外的企业是如何进行数字化转型的。华为把业务重构作为全面推进数字化战略的关键，具体做法为通过3个业务重构实现全联接的“智能华为”，在追求客户满意的同时，追求效率效益的提升。首先通过数字化重构客户体验，围绕客户需求，瞄准客户触点，通过数字技术做深与客户的联接；其次通过数字化重构作业模式，将数字化深入到具体的业务场景中，从全流程、全场景的角度重新设计业务流程；最后通过数字化重构运营模式，充分发挥数据的价值，通过智能算法在各项业务开展过程中进行实时预测、分析、干预和事后的回溯，提升运营和决策的质量。

烟草行业的业务重构目前还做不到用数字化去引领，只能围绕从国家局、省局到地市级公司由上至下的管理模式去进行机构或业务改革。华为的3个重构其实已经触碰到了企业的灵魂，对于烟草行业来说很难进行对标。但是数字化转型的根本就在于是否通过改革来推动体制机制的改革，如果不能做到，那么再好的改革措施、再多的资金投入、再美好的企业愿景也只能如“海市蜃楼”般美丽，仅此而已。

一句话概括：数字化转型挑战的是旧的制度与管理模式，改变的是旧的思维与工作模式、重构的是旧的业务流程与全员工作方式。

观点四：对标华为要把数字化平台建设到位

烟草行业的数字化转型非常注重数字化平台建设，近五年对于各类数字化平台建设的力度和速度都非常大。我们欣喜的看到各个工商企业都在进行各种各样的数字化平台的探索与尝试，对于企业而言数字化平台确实能够让企业快速实施和部署数字化转型。华为的经验告诉我们，云计算、AI、大数据、5G等先进的数字技术将为企业加速转型提供重要的支撑。华为围绕这些技术打造的数字化转型数字平台包括打造新型、先进的数字基础设施，构建场景化的数字化IT装备，完善一整套网络安全和数据保护体系，打造华为统一的大数据底座和企业管理平台。强大的数字平台和技术能力，需要企业不断积累和沉淀。

对于烟草行业而言，数字化转型其实就是在回答二个问题：我们是否要做一个面向未来的企业？是否要做那个在未来竞争中“活下来”的企业？华为之所以能够面对美国制裁还能够在通讯、5G、大数据等领域占据绝对优势地位，不仅是其在资本、人才、创新等领域进行大力投资，更是通过不断提升企业的数字化能力，掌握更多的数据量、人工智能的应用才立于不败之地。很多烟草人一提到改革就会说我们是传统企业，所以只能用传统企业的改革方式。阁主非常不赞成这种观点，其实所谓“互联网企业”和“传统企业”的区别好像现在很明显，但是随着一些有意识的传统企业引入数字技术，重构自己在客户关系、产品研发、供应链管理等方面的核心能力，我认为未来将不会再有这样的区分，绝大多数“活下来”的企业都将是数字化企业。

一句话概括：中国烟草未来“活下去”的出路就是转型成为数字化企业。

一场半天的培训让我受益良多，让我明白了一个道理。数字化转型不是外在的技术升级，而是企业内生的变革，不可能一蹴而就。烟草行业的数字化转型能否成功，要看企业的决策者的战略决心、信心和耐心，也要看企业是否能够建立起一套成熟的方法和体系来推动数字化转型的持续开展。久久为功，方能成功，切莫半途而废，切莫因噎废食，切莫妄自尊大，切莫虎头蛇尾。