“共创”，是中日消费零售专家房家毅这两年给我们提供的独特商业视角，环境、资源禀赋和本身特质的不同，以及市场更升维的预期，都让品牌在成长过程中需要更多的价值整合。

　　相比于今天的新品牌浪潮中，无论是创业者还是诸多资本，大都希望品牌能够在某个阶段内毕其功于一役，占住某种位置。

　　而长期以来，国内外品牌在价值理念、供应链、人才等维度上所面临的结构化矛盾，让实际的发展变得更加复杂，一两次战斗显然不足以解决问题。

　　怎么去与行业内外进行深度融合、互补，理解共创之因，打开共创之局，以至于找对共创之人，对于品牌的长线破局都具有非凡的意义。

　　针对这个问题，房家毅在新出的专著《摸着日本过河》中，有相当详细的专业论述和时势分析，对于初期已经走出模型，正在探索进一步升维之道的创业者来说，无异于一道良药。

　　房家毅毕业于日本早稻田大学，曾任职于京东投资部、日本摩根大通、野村综合研究所，多年以来，一直专注于中日消费零售市场的深度研究。

　　经授权，浪潮新消费选取了《摸着日本过河》后记关于大共创时代的内容，与品牌创业者共享，希望提供启发借鉴！

　　共创之困

　　1、海外品牌何以引领和定义一线城市消费？

　　在经历了半个多世纪的人货场的变迁后，日本消费行业的产业格局开始由群雄混战走向两超多强。产业链资源逐渐向头部收敛，本国市场收缩，创新的土壤不再肥沃。

　　随着日本开始加速步入老龄少子化社会，日本消费需求的疲软和下滑已成大势所趋。Omni　Channel算是减缓这一趋势加速的解法，但解决不了根本问题。

　　市场的局限性使得日本很早就把技术加工型的进出口业务作为经济起飞的核心力量之一。在二战之后，日本的各大综合商社承担起了这一任务的主要职责。

　　宽广的国际视野更容易让人看到商业的机会所在，因此基于各个行业在时间机器上的位置，日本便把自己的资源和能力朝升维市场和降维市场分别输出。

　　伴随着近些年本土需求的萎靡，日本进一步发力进出口业务，从形态上来看，日本已经从单纯的商品贸易上升到了技术，人才，文化和资本的输入和输出。

　　可能很多人会觉得贸易本身就是做生意，需求供给匹配，流通渠道搭建起来就可以正常运作。但如果匹配到人的具体需求，尤其到了更高更精细化的层次，直接复制输出国的商品和服务往往是行不通的。

　　但这一方式在输入国的工业化发展以及进入大众消费时代初期阶段却是行之有效的。

　　比如在中国刚对外打开市场的1980年代，美国和日本的商品输入很好地解决了民众以更高性价比来获取更高消费效用的难题，如日本70年代流行的三大件——电视，冰箱，洗衣机，在80年代平行渗透到中国的每家每户后，极大地改善了中国人民的生活效率和体验。

　　但这种自上而下式的产品输出对本地需求的满足只是阶段性的。因为输入国本身是制造加工大国，所以具备着规模化生产和柔性生产的能力。但输入国并非研发大国，所以无法掌控产业链端附加值和利润率最高的环节。

　　在第二产业占据主导的时代，纯制造加工型模式会使得企业主及管理人员养成典型的风险厌恶型性格，因为人们已经习惯了用流程化的思维去看待问题，更不愿意冒风险用稳定的低现金流去做投入高短期回报率低的生意，因此就很难往产业链的上下游进行延伸。

　　在中国，这样的现象在大量外贸企业家身上非常普遍。

　　一方面，中国早年为了换取更好的投资条件，对外企开放本国市场，另一方面，还让大量制造业企业把生产能力释放给外企，即所谓的【两头在外，大进大出】战略，把原材料端和销售端给到国外，自己只控生产加工环节。

　　这导致了中国的本土制造业企业普遍缺乏对于本国市场的理解，和做To　C生意的思维能力以及一系列战略资源的配套。

　　这使得中国在房地产作为主导部门拉动经济增长，市场进入消费升级的大背景下，供给端水平一直无法达到预期。

　　但融入全球化和互联网产业经济的发展，使得中国一线城市汇集了大量的发展红利，从产业结构上来讲，以上海为例，其第三产业占比在2016年便超过70%，这已经和东京不相上下，同时两大都市的城镇化水平近年也都达到了90%附近的水准。

　　因此这是一个容量质量兼备但本地竞争相对弱的市场。因此2001年底，随着中国加入WTO，众多海外品牌开始大举进入中国，以服装行业为例，2002年优衣库进入中国，随后　MUJI，ZARA，H&M等纷纷跟上，对当时尚未在一线城市站稳脚跟的本土品牌比如森马，雅戈尔，杉杉等造成了不小的冲击。

　　这种危机感也迫使了众多国内服装品牌开始转型，比如杉杉股份在1999年（上市后第三年）便直接从裁缝摇身一变，成了新能源材料供应商，从生产新能源电池，到布局新能源车整车制造，其原主营业务服装业务已被边缘化。

　　海外品牌的进入带来了供给端的跳步式升级，使得原本处在由卖方市场和买方市场转折点的一线城市消费市场又再次回到了卖方市场阶段，而其他国内品牌开始随着二线及以下城市的升级开始下沉。

　　受制于高举高打的品牌定位，海外品牌并不会做出自发性的下沉渗透战略，于是形成了当下的对峙形态。

　　在其后相对长的时间里，一线城市都处在被海外大牌引领和定义的时代，这是一种在产品研发设计，渠道模式等各个方面对于本土品牌的大幅度领先。

　　2、2015年前后，两种C2M模式所代表的中国机会

　　但这一格局并非牢不可破。海外品牌虽然装备技术精良但不会把中国市场当成其品牌打造的大本营，相反大部分会把中国当成一个庞大的出货主阵地。

　　所以除去那些具备高保值属性的奢侈品，其他大部分具备一定品牌溢价的品牌都会面临着消费者低忠诚度的风险。一旦市场发生变化，海外品牌在产品和营销上的慢应变能力会给到本土品牌较长的竞争窗口期。

　　从品类上来讲，机会点大多会出现在已经实现了原料，研发，设计，生产，包装的本地一体化的品类，但难点在于大部分国内供应链的服务方——海外品牌的创意中心和研发设计中心都只放在本国而非产地，虽然元素上会借鉴全球，但品牌核心文化和战略的生成，以及辐射通常由总部来完成。

　　长期下来，即使本土供应链端基础扎实，但也很难把人货场跑成闭环，大部分人会觉得自己离真正的需求市场相当遥远，即使产业链上只有一环之隔。

　　于是，在2010年代中期，我们看到了中国这部分供应链产能和上述需求的正式碰撞——C2M（Customer　to　Manufactory）模式的出现，这种模式还可以被分为平台型C2M和渠道品牌型C2M。

　　平台型C2M几乎不具备任何商品品牌溢价能力，最短流通价值链和最低加价倍数是其核心，类似于尾货折扣店的定位，1688网，拼多多都是此种类型；

　　而渠道品牌型C2M则是把品牌的性质赋予渠道，让渠道以及渠道内的商品拥有相应的调性和主张，于是创意设计，研发，营销等平台型C2M不会涉及到的价值链就需要参与进来。

　　但要注意的是，为了尽可能地降低供应链成本，往往会选择已经形成中上游资源本地一体化的品类，比如彩妆，玩具，饰品等，或者设计研发模仿门槛较低的品类，比如服装，家居用品等，然后抓住海外品牌定位出现偏差且反应慢的漏洞，把本土化的渠道营销发挥到极致，名创优品和完美日记便是如此。

　　2018年拼多多的上市，和2020年名创优品的上市证明了C2M模式在国内的成功。

　　这两者虽然在吃中国经济下行的红利，但都在努力在朝消费升级的方向去转型。所以它们主张的极致低价和极致性价比消费更多是满足了此前未被发掘的存量需求空白，而非在主动创造具有发展空间的需求增量。

　　不过从长期来看，随着中国的供给侧改革如火如荼的进行，以及中国乡村目前依然还具备危机蓄水池的功能，中国出现像日本90年代经济崩盘的概率很低，所以从粗犷扩张转向精益运营，从产能过剩转向高质量发展，以及消费升级会成为未来发展大趋势。

　　3、消费升级热战场，本土品牌如何面对海外大牌？

　　所以问题又来了。如果再回到消费升级战场，那么本土品牌又会面对曾经的老对手——海外大牌，它们的优势在哪里？

　　首先对本土消费者的深度洞察是其一，对本地化渠道营销方法吃得更透是其二，对原材料，研发和设计没有苛刻要求的本地供应链的灵活运用是其三。

　　但这些优势可以领先多久？

　　第一点可以保持，原因在于本土品牌具备更强的市场下潜能力；

　　第二点优势在慢慢缩小，因为中国新渠道尤其是线上的流量红利和规则红利在慢慢消失（尤其在抖音和快手的电商格局稳定之后）；

　　第三点可以保持但难以在未来发挥决定性作用，因为消费升级对品牌的设计研发提出了质量和持续性必须兼备的要求，低质量产能再柔性也无法在中高端市场进行释放。

　　那海外大牌的优势在哪里？

　　首先是系统性的品牌方法论，其次是围绕着品牌文化和战略所配套的全球化产业链资源的积累，尤其是原材料和研发的资源，比如此前所提到明治乳业，在乳酸菌研发培养领域深耕60余年，基本可以提供满足多个消费场景的产品解决方案。

　　但长期来看，海外大牌第一点的优势在慢慢缩小，因为品牌的最优战术会随着人货场的结构性变化而发生改变，变化越多善应变者的先发优势越大。

　　以销售渠道为例，在众多本土品牌已经把直播电商玩转的炉火纯青时，海外大牌依然还把线上综合类电商平台比如天猫，京东当成主阵地，自然也就失去了很多新品类的渠道先发优势。然而，海外大牌的第二点优势却壁垒越来越深。

　　所以，如果只依靠单打独斗，无论是本土品牌和海外品牌都无法在消费升级趋势中大获全胜。但有意思的是，正是因为此前市场定位的差异，使得这两者在中国这个规模数一数二的市场中形成了两种非常互补的能力。

　　所以能力互融貌似成了最好解法，可这也是最难的地方。因为一个成功的品牌往往对应着一个世界观，如果这种融合是由品牌发起而不是产业中的其他参与者，那么两个世界观迥异的品牌是难以相互赋能的，山东如意和Renown的融合失败便证明了这一点。

　　那是否会存在其他实现路径？答案是存在的。因为品牌的价值链相当长，涉及众多产业分工，很少有品牌方可以做到对全产业链拥有极强的话语权与控制力，因此虽然品牌层面难以融合，但是组成品牌的那些独立的要素是可以的融合的。这也是理论上共创思想能够成立的前提。

　　共创之局

　　1、一个容易被忽略的重点：品牌世界观的塑造

　　如何共创是一门很深的学问。品牌设立的通用性思想依然发挥一定作用，但在共创情景下模式会复杂很多。

　　比如很多环节需要的方法论和资源都散落在了不同地域和不同的时代，所以如何准确地找到它们非常重要。再比如最优解的设计，和对跨地域和时代的资源的连接整合，难度都大大超越了传统品牌模式。

　　在展开分析共创模式之前，先讲一个目前很多本土品牌并未注重但却很重要的点——品牌世界观塑造。

　　世界观是品牌之魂，这一点在传统的品牌方法论中一直被强调，但大多数本土品牌却把它做的过于粗糙。其实世界上有很多把世界观塑造做的非常成功的领域，比如宗教，小说等等。

　　很多人说一个成功的品牌和宗教非常相似，因为宗教和品牌一样，有一套自洽亲和的世界观，在物质世界和精神直接来回穿梭，倡导人追求幸福和解脱。

　　从形态上看，宗教比品牌要更具备穿越时间周期的特性，信徒比品牌的私域更为忠诚，组织文化比品牌更加牢固。因此从商业角度来看，宗教的形态更像是品牌的进阶版。

　　那这样的体系是如何构建起来的？

　　第一步，世界观主题设定。一般地，这个主题都是围绕着追求更深层次的生理和心理的健康和愉悦，并摆脱现实世界中无法让人克服，甚至无法让人理解接受的烦恼和痛苦而设定的。

　　第二步，特征性事物填充，并设定逻辑，让这些事物能够围绕主题并按照已设定好的逻辑进行交互。

　　当然，这个虚拟世界的逻辑形式应主要依从于现实世界，也可以独创，可以参考8：2的占比，20%的逻辑独创部分主要作用于当下自然科学领域中无法被证明的事实，需要和80%的现实逻辑部分有一个巧妙的嫁接，类似于在现实世界做到xx或者秉持某一信念直至xx，就能够获得某种极好的体验。这样，人们就可以在这个虚拟的世界获得更强烈的情感共鸣。

　　第三步，把1和2中的一部分内容超预期地现实化，并在现实世界中组织行为活动，来让两个进行高频多段地映射关联。第四步，形成私域组织，制定组织规则，不断重复，最终形成信仰文化。

　　从大体方向上来讲，品牌世界观的构成方式和宗教无大差异。但有一点需要注意的是，以共创为底层思想的品牌是不能像宗教那般去说服人们相信那些超现实的逻辑的。因为共创本身必须要能给消费者和品牌共创伙伴同时带来满足，如果承诺是超现实的，则很有可能变成庞氏骗局。

　　2、品牌共创方法论：关于最优解的设计

　　世界观构建完毕后，我们再回到品牌的共创方法论上。在后记部分，我们会针对【最优解的设计，和对跨地域和时代的资源的连接整合】部分稍作展开，更详细的战术解法，以及对于中国市场的应用会着重放在下一本书中。

　　最优解的设计，最终目的是要实现品牌在价格和效用体验两个方面的极大提升，要求共创主导者清楚品牌的各个构成要素，在各个市场不同的发展阶段的性价比，并给出当前市场的要素最优组合方式。

　　比如，以某一款功能性护肤品品牌为例，其原料，配方以及生产的核心技术往往掌握在升维市场，品牌可以选择走内循环的自我研发路线，但会产生大量的时间和研发投入成本，因此和升维市场的技术持有者共创合作是更为明智的选择；

　　成品制成后的大规模量产，非常依赖供应链的规模化能力和柔性能力，升维市场的供应链受制于本国市场需求和高人力成本的限制（尤其是包装和灌装环节），往往在这些方面性价比较低，因此产品的生产，灌装，贴标等会通过运回本地市场的形式来完成；

　　此后的渠道营销环节，升维市场渠道结构相对固化，拥有更强的话语权和背书能力，因此选择升维市场的渠道背书，如进驻松本清渠道，上榜COSME头部排名，可以降低在本地市场的心智占领难度，从而节省大量的营销费用；

　　最后，因为品牌的销售渠道定位在低维的市场，则可以设定更高的毛利，用相对高的性价比，和升维市场整条品牌产业链的背书高举高打，轻松在和本地品牌的竞争中获得胜利。

　　模式上的最优解设定完成后，下一步主导共创的创始人需要让这些要素按照设定进行连接重组，这里涉及到跨海的资源调配整合，从上游延伸到下游，是一个执行层面难度很大的事情。

　　其实资源调配并不难，只是加了跨海两个字。

　　3、以商社为例：跨地域和时代资源的连接整合

　　跨海的资源调配前期一定需要贸易的打通，让商社来承担三流（信息流，商品流，资金流）的输入/出，不然后面会出现一系列，如战略，资金，人才，管理等方面的大问题。

　　以信息流打通为例，往往一边的真实信息对于了另一边而言都是难以获取的。原因在于大部分人都会先入为主地以本地市场的思维方式去推演对方的行动，这种方式可以用在两个意识形态相似的市场，但这样的情况相对少见。

　　在日本，它的商业意识形态存在着【敛】与【放】的两个极端，而中国则更偏中庸一点，所以中国商人即使再懂行业，也很难理解为什么对于产品的执着和对于渠道的激进，这两种特征会同时存在于同一家日本企业身上。所以为了让共创得以成功实现，具备双边元认知的商社是不可或缺的角色。

　　目前高维市场对低维市场的单边贸易已经很成熟，如日本已经有伊藤忠这般深扎中国的商社，能够深扎日本的中国商社虽然目前尚未出现，但时代的发展已开始逐渐利好中国。

　　以中日消费品产业为例，从目前双边资产的稀缺性及双边的需求来看，虽然日本在产品研发端本身就具备较大领先优势及一定稀缺性，但日本本地市场的需求已经出现萎缩，高龄少子化愈加严重，使得大量优质产能（尤其是手握黑科技的中小供应链）在日本国内释放无门。

　　ICT技术投资的萎靡以及GAFA在日本的独占，使得日本没有出现中国这般基础设施翻天覆地的变化，场的结构固化之后，新品牌的机会越来越少，供应链的活力和创新动力自然就逐渐减弱。

　　因此，寻找到一个快速攀升的低维市场释放产能，是他们为数不多的生存路径之一。而对于很多中国消费品企业来讲，这是一个很好的低价拿到对方稀缺性资源，并主导整个共创的机会。

　　此外，合作机制设计的核心理念依然要围绕【三方互易】原则。当然基于战术层面的考量，很可能在大部分情况下是实现不了各个环节的【三方互易】，但即使其中有一两个环节需要牺牲部分合作伙伴的利益，但整体是一定要实现【三方互易】的。

　　共创之人

　　那么什么样的人可以成为共创主导之人？我总结了以下2点：

　　1、可跨界可跨代

　　跨界在共创模式中始终是一个很核心的能力，快速学习和同理心对于形成这一能力至关重要，快速学习是为了能够迅速建立起基于对方市场视角的元认知，从而迅速判断对方的能力及资源的稀缺性，而同理心则是作为执行的润滑剂，为促成此后的连接整合做准备。

　　因为这个能力在其他领域也常被提到，就不过多展开。此处我想多谈一下【跨代】的能力。

　　跨代能力对于当下中国的消费品行业发展至关重要，因为当下行业持有资源之人和有可能释放资源红利之人往往并不存在代际上的交集。

　　比如现有电商渠道平台以及其他互联网巨头的掌门人多为6，70后（阿里的马云，腾讯马化腾，京东的刘强东，百度的李彦宏等），他们在20多岁大学毕业之际赶上了90年代互联网发展红利。

　　随后而来的80后于2010年代步入职场，一部分进入上述朝阳行业和企业中担任要职，一部分闯入移动互联网创业大潮（美团的王兴，滴滴的程维，字节跳动的张一鸣，快手的宿华等），还有一部分开始切入存量市场（拼多多的黄峥）。

　　随着90后也开始进入而立之年，毕业生也开始批量进入互联网&移动互联网行业，但此时公司尚有红利的坑位已相当稀缺，大部分高潜人才都被送去做了高风险的创新业务，难以出头。

　　随着当下线上流量增长见顶，电商渠道红利也开始慢慢消失，大量沉淀在互联网公司的8，90后流量操盘手开始从渠道领域转入到品牌领域，他们借助【快抖】的东风，用最新的方法论带起了一波波中小品牌的崛起。

　　但全渠道时代的到来，曾经受电商冲击的线下渠道开始焕发第二春，受制于经历缺失所带来的线下认知和资源的局限，以及线上认知和资源的稀缺性减弱。

　　上述8，90后品牌创始人在全渠道时代的持续爆发普遍面临着巨大挑战，而跨代际的融合为唯一解法，并且这一现象在进行跨海的品牌共创时会更为常见。

　　2、可企可投

　　品牌的共创本质上是一种由极强的认知来主导的资源整合，它的上限也是由这两者的上限所决定，所以从这个角度看它和投资是比较相似的，比如过程中需要不断地用认知差来低价获取有高溢价潜力的资源，并通过合理的资源（portfolio）组合进一步放大这一溢价。

　　但也有不一样的地方，比如投资更看重的是Top　Down地去拆解和推演事物发展的能力，但品牌的共创却又要求主导人也能Bottom　Up地去看待问题，同时也需要主导人参与到业务中来，因此执行力和管理能力等企业家的通用能力也是必要的。

　　所以不同于一般创业公司的打法，共创模式的起盘是比较高的，主导人需要同时具备企和投的双重能力。

　　但从我目前接触的国内在尝试这种模式的公司来看，往往后面做得越成功的公司在早期越不会被大部分人所理解看好。

　　原因在于共创的模式起盘虽高，但资源很有可能并不是全本地化布置，所以其背后的资源估价逻辑也会不同，仅这一点，就已经足以成为创和投双边的壁垒。