随着数字化浪潮的到来，烟草行业的改革与发展也面临巨大的挑战，烟草行业如何实现数字化转型，保持高效的运转效率，提升内在核心竞争力是烟草改革发展必须思考的重要课题。烟草所（站）改革逐步融合两大业务部门优势，协同开展市场监管和客户服务工作，大大提升了工作效率，但在推进过程中，也面临着诸多问题，笔者引入胜任特征模型理论，通过构建所（站）各职能岗位胜任特征模型,全面提升所（站）人员岗位胜任水平，建立所（站）岗位胜任体系，全力提升所（站）运行效率。

1.烟草所（站）改革现状分析

1.1人员特征分析

所（站）长：所（站）长通过选拔之后主管营销、专卖两大业务部门，所（站）改革对所（站）长的素质要求更高，要熟悉专卖、营销两部门，并有相应的管理能力，能将专卖、营销两部门深度融合在一起，充分发挥协同效应。

客户经理：从繁杂的业务工作中剥离出来，专致于客户服务，提升客户服务效率，提高客户满意度。从数字化末端入手，收集第一手市场资料，将市场状态及时反馈并提出解决措施。

市管员：从案件模块剥离部分职责，专注于市场监管和客户服务，将客户服务模块结合营销工作协同推进。

1.2岗位特征分析

所（站）长：注重于协调所（站）业务工作，对接市场部、专卖股，受专卖、营销两部门直接领导，是所（站）改革的关键纽带，是协调两大业务部门的“润滑剂”。所（站）长岗位的设置是所（站）改革的重中之重。

客户经理：岗位职业化，专职于客户服务和数字化转型，必须要掌握较强的数字收集、应用、分析能力，对市场的终端和服务要有敏感性，知识和技能要求较高。

市管员：岗位专业化，掌握行业的各项法规，市场监管逐步向规范化、专业化转变，结合数字化转型，全面掌握辖区零售户、无证户实时动态，需要较强的专业知识和较高的业务技能。

1.3能力特征分析

知识方面：基层所（站）知识技能偏弱，主要体现在学习主观能动性不够，偏向某一领域知识，对行业新知识，新动向缺乏认知。

技能方面:技能掌握较为粗糙，简单的执法技能或粗糙的客户服务能力，无法适应现代服务需要，特别是数字化浪潮的到来，更是需要多边形的技能人才。

素质方面:职业素养偏低，对于客户服务和市场管理依然停留在老经验老做法上，未真正实现创新突破，长时间固定岗位工作导致技能单一，素质偏低。

2.烟草所（站）改革岗位设置所面临的问题

2.1岗位设置问题

管理所（站）融合两大业务部门，所（站）长管理客户经理及市管员，所（站）长岗位由原来的专卖岗位直属变成专卖、营销两部门直属。虽然统一了管理权限，但所（站）长受两部门分管领导共同领导，在日常工作中，两部门的工作侧重点不同，容易造成两部门工作重点安排的冲突，在运作上存在一定的局限性，对所（站）长的岗位要求更高、技能掌握要求更严。特别是人员较少的基层所（站），所（站）长兼顾市管员或客户经理的大部分职能，原本居中调度的所（站）长岗位变成了专职市管员或客户经理。

2.2职能分工问题

客户经理从繁杂的数据分析和内勤工作分离开来，专职于客户服务。市管员从案件查处的重心中剥离出来，专注于市场动态监管、真烟外流治理和客户服务工作。在改革过程中，往往会出现客户经理与市场部、市管员与专卖股、稽查大队存在业务交叉的问题，而很多时候，公共的业务会出现推诿扯皮，互相埋怨，放任不管的问题，导致工作分工不明确，工作进度缓慢，达不到预期效果。

2.3人员素质问题

所（站）改革过程中，人员的构成大多由原来的两大业务部门组成，专卖、营销两部门的职能分工和工作内容都不一样，业务领域差别大，交叉协同的方面较少，导致业务认知不对称，专卖人员缺乏数据敏感性，营销人员缺乏案件信息的敏感性，持有双重技能的人才较少，双证人员比例较低，不能很好地促进岗位之间的交流，在改革过程中阻碍重重。再加上一线业务岗位的平均年龄较大，学习能力、技能掌握较差，在面对较重大的工作任务时，反应能力较差，工作推进缓慢。

2.4绩效考核问题

所（站）改革过程中，最大的考验就是考核体系的建立。两大业务部门的考核目标与考核标准相去甚远，能融合的部分不多，所（站）长名义上各占一半，但是所（站）长需要兼顾两方的工作，承担的压力的责任无法平衡，两部门中出现的任何问题都可能影响到所（站）长的工作成效，挫伤所（站）长工作积极性。市管员、客户经理考核交叉部分不多，执法与服务的兼容性难以平衡，特别是面临考核关键时期、关键指标时，孰轻孰重，权重多少，如何评定都是所（站）改革中面临的重大考验，特别是在面临公共部分考核时，考核指标如何认定，贡献多少以什么为标准，都需要进一步考虑和斟酌。如何以考核促整改，以考核促融合，这是摆在所（站）改革面前的重要课题。

3.胜任特征模型的运用

所（站）改革过程中，岗位的胜任需要综合多方面的因素，根据各因素的重要程度进行排比，然后针对关键因素进行重点关注，通过对岗位画像、自我画像、外在画像三个方面推出岗位的特质和个人的特质，遴选出最能胜任该岗位的人员。

3.1岗位画像

岗位画像在胜任特征模型中占有重要地位，岗位画像是胜任特征选人用人的方向，是决定员工是否符合岗位需求的重要因素，岗位画像在模型中的重要程度为（15分）

3.11员工评价（3分）：通过调查问卷，年度员工评价，谈心谈话等方式通过同岗位员工或其他岗位人员对岗位人员进行互相评价，公正、客观的对员工进行评价，初步确认员工的岗位胜任能力。

所（站）胜任特征模型（如图）

3.12考核评价（7分）：通过日常考核、月度考核等形式，对员工进行系统评价，通过考核项的设置和项目得分情况对员工进行分析，从员工完成相关考核指标的情况，分析员工的存在特长与不足，对是否适应岗位做出综合评价。

3.13直接观察（5分）：通过员工日常行为观察，反馈确定员工与岗位的匹配程度，综合领导、中层各方面的观察反馈，对员工的日常表现做出评价，直接观察法是对工作表现最直接的方法，能通过对日常工作的计划管理及掌控情况进行实时监督。

3.2自我画像

自我画像是个人是否融入企业发展的重要评判标准，通过对员工价值观、个性、态度等方面的刻画，让员工找到自我定位，确定个人自我角色。（10分）

3.21价值观（4分）：通过员工年度自我评价，是否达到岗位的最有状态。员工对规章规范的遵守情况及对客观事物的认知和评价，初步确定员工的价值观，是否与行业发展，企业内在要求相一致。

3.22个性（2分）：通过日常生活表现及团体活动参与情况，团队行动的组织情况，判断员工的个性情况。员工的个性特点决定着员工在团队当中所处的位置，是否具有领导才能，在团队中扮演角色的情况。

3.23态度（4分）：通过日常工作表现及工作的效率，判断员工对工作的重视程度，良好的工作态度是完成工作的前提，员工的态度决定岗位的期望。

3.3外在画像（15分）

外在画像是岗位胜任最显性的特征，外在画像是岗位胜任的基础，只有知识、技能、动机达到合格时，才能认定员工是否胜任岗位，外在画像决定岗位胜任。

3.31知识（5分）：通过知识能力测试，以月度评测、季度评测、年度评测等方式，了解员工知识掌握情况。分模块进行测试，综合专业知识、行业知识、法律法规等模块的得分情况，对员工主动学习和知识掌握情况进行分析，确定员工知识水平。

3.32技能（7分）：通过岗位技能的掌握情况，分技能模块进行测评，针对岗位需要的技能进行考核。市官员岗位主要针对行业法律法规、行为规范等技能的掌握。客户经理主要针对数字化应用、市场营销、客户服务等几方面技能的掌握。

3.33动机（3分）通过岗位期望的程度，以面谈或日常沟通的方式，了解员工对岗位的期望程度，对所处岗位的期望程度，是否达到本身的预期。动机强烈程度跟岗位的匹配程度城正比。

4.岗位胜任力

岗位画像、自我画像、外在画像三个维度指标共计40分，分三个维度进行综合测评，其中总分≥25分为及格，总分25—35分为基本胜任，总分≥35分为完全胜任。

所（站）设立所（站）长、市管员、客户经理三个岗位，针对三个岗位的特点，列出基本分，并有侧重点。

所（站）长：侧重于在考核评价、直接观察、态度、知识、技能五个维度的综合考核，岗位画像不低于12分、自我画像不低于7分、外在画像12分。

市管员：侧重于在考核评价、价值观、知识、技能四个维度的综合考核，岗位画像不低于10分、自我画像不低于5分、外在画像10分。

客户经理：侧重于在考核评价、态度、知识、技能四个维度的综合考核，岗位画像不低于10分、自我画像不低于5分、外在画像10分。

通过对胜任力的画像，搭建所（站）岗位胜任特征模型，通过9个维度对员工进行分析，得出岗位胜任名单，再根据各因素的得分排名，最终确定最适合本岗位的人员，以达到最优岗位胜任状态。各单位也要根据自身所处的外部环境、客观情况适当调整指标的分值，将需要岗位的侧重点加以分析，确定最佳人员。

5.结论

所（站）改革过程中，对所在岗位进行需求分析时，在岗位画像、自我画像、外在画像进行刻画时，依据岗位得分情况，并结合单位用人实际，对取得优秀绩效的人所具备的胜任特征和行为进行优先安排。在胜任特征结构中，处于某项因素的高分者，进行岗位角色定位，进一步满足岗位需求，完善素质技能提升体系。

参考文献：

[1] 李淑敏 时 勘. 基于胜任特征的培训需求分析 [J]. 中国人力资源开发, 2009.03.第225期.

[2] 时 勘. 基于胜任特征模型的人力资源开发[J]. 心理科学进展,  2006，14（4）：586~595.