摘要：随着社会经济发展加速度时代的到来，企业实现现代化转型和发展是在商海竞争浪潮中制胜的关键，然而优质高效的人才队伍却是这关键核心中的“必备要素”。如何能让这些“必备要素”发挥他们独特的作用？那就需要充分调动起他们的积极性和主观能动性，首先，要充分了解他们的需要，有的放矢的进行有效激励。

关键词：知识型员工、特质、激励

我们在讨论企业人才队伍的激励措施之前，首先要了解对于企业来说什么是人才？什么才是企业所需要的人才？站在企业的角度，广义上来说就是能够给企业创造价值的员工都可以称之为“人才”，这些员工可以是一线人员、技术骨干、管理人员、领导者等等，但是我们想探讨的是企业在现代化建设中所需要的“中坚力量”，这样的人才是企业不可或缺，也是各个企业竞相争夺的稀缺资源，这些人才我们统称之为“知识型员工”。

“知识型员工”一词，最早是由美国学者彼得·德鲁克提出的，他对“知识型员工”的定义是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在当时的历史环境下特指某个经理或执行经理。但是随着社会的进步和企业的发展，在现代的企业管理中，更多的人认为“知识型员工”是指那些以脑力劳动为主，并接受过较长时间的教育，具有较高文化水平，且能够熟练掌握相关专业技术和职业技能知识的人员。这里所说的“知识”指的是一个人的应变能力和创造能力。

“知识型员工”不仅存在于尖端科技、高新技术产业中，他们可以存在于各行各业中，如党政机关、政府组织、营利性企业、非营利性组织、高等院校、社会团体等。“知识型员工”不同于“一般员工”的是因为他们拥有的生产资料的知识财富，也就是说“知识型员工”是知识财富的所有者。

一般而言，大多数企业会将员工分为两类，即蓝领和白领。蓝领指的是在一线从事直接生产劳动的工人（在这里我们将其称之为“一般员工”），而白领则是具有较高学历的技术人员和管理人员（也就是我们所说的“知识型员工”），正是因为这两类人员自身条件的差异和从事工作的不同，因此企业对待这两类人员采用的管理和激励手段，就应该采取差异化的方式进行。抛开其他的主观因素，让我们对这两类员工的大体情况进行概述，这样我们才能够更细致准确的了解“知识型员工”与“一般员工”的不同，才能更好的分析“知识型员工”的特点和特质，找到更适合激励他们的方式方法。

企业中的“一般员工”，相对于其他职业来说，他们的物质水平较低，通过需要层次理论分析，他们对生理和安全的需要程度较大，因此企业可以采用物质激励的方式会更有效。并且通过利用“经济人”理论和企业“利润最大化”的角度上来考虑，“一般员工”从事的大都是一些简单劳动或者体力劳动，工作的技术含量较低，相对来说创造的价值也较低。利用劳动力供需理论而言，并且对于这些“一般员工”，在社会劳动力市场和企业内部劳动力市场中供应充足，因此对于“一般员工”采取物质激励的方式不但更适用、更有效，而且节约成本、最为经济。

而“知识型员工”大多是企业中的技术人员和管理人员，他们是企业价值财富的重要创造者和核心力量，同时这些员工在经济条件上一般都达到了较高水平，如果企业对“知识型员工”只是一味地采取绩效奖励或者增加福利的方式，时间一长就很难再激发此类员工的工作积极性和主观能动性。因此，企业应该对“知识型员工”要有的放矢地进行激励，才能使其长久为企业贡献出更多的知识技能，为企业创造更大的利润空间。

在我们初步了解企业中“一般员工”和“知识型员工”的基本需要的不同之后，我们还应该对“知识型员工”的人格特质、心理需要、价值观念及工作方式等方面的特征进行深入的分析。

具备较高的个人素质和专业技能。

一般来说“知识型员工”大多接受过较高层次的专业教育，学历等级较高，并且掌握了一定层级的专业技术水平和知识；正是因为他们的教育程度较高，所以他们对新知识、新技能的掌握比起“一般员工”来说会更快；同时他们对开阔自身的视野和求知欲望相比“一般员工”也会更强，在学习能力和综合素质提升方面也会更快。

对成就激励和精神激励较为在意。

根据麦克里兰的对个人行为的分析我们可以知道，“知识型员工”对于成就需要较为在意，在工作中他们大多选择一定程度的风险，具有责任感，希望对从事的工作得到及时反馈，因为这是产生成就感的重要依据；因此，能够肯定他们的成绩本身就是对“知识型员工”很好的激励，而物质激励等一些传统手段则对“知识型员工”的激励作用较小；除此之外，由于“知识型员工”具有较高的自我价值体现，他们格外注重外界的评价，并希望得到尊重和认可。

具有强烈实现自我价值的期望。

结合马斯洛与奥尔德弗对个体心理与行为的分析结果表明，“知识型员工”对高层次的需求较强，他们对于尊重、自我价值实现方面的需要更为明显。具体表现在对外界的认同、地位和受重视程度，愿意接受具有挑战性的工作，对工作具有较高的创造性和自主性，以结果为导向，尽力做到完美，并通过全过程展示个人的能力与才智；会通过理性思维的方式对自身进行职业规划，愿意从事有价值或更有意义的事情，包括个人潜能的发挥，个人成长和个人理想的实现。

具备很高的自主性和高效的创新能力。

与“一般员工”从事的简单、机械、重复劳动相比，“知识型员工”从事的大多以创造性劳动为主。他们可以运用自身的具备的专业技能优势，进行创造性的脑力劳动，并能形成新的成果和产出。因而，“知识型员工”更倾向于拥有高度自主且宽松的愉悦的工作环境，并通过自身的行为指导进行自我管理，而不愿意被当作流水线上的操作员一般，僵化重复的适应机器设备发出的指令，受制于制度化、教条化的过度行为约束。

鲜明的个性及对强权的蔑视。

与“一般员工”不同，“知识型员工”精通专业、富于才智、灵便多能，擅长多渠道同时发展，他们大多具备鲜明的个性。他们崇尚真理，信奉科学，尊重知识，也不愿人云亦云，随波逐流，更不擅长表达，不会阿谀奉承，依附强权。相反，“知识型员工”会因为过度执着于对真理的追求和对知识的探寻而蔑视强权。此外，由于“知识型员工”掌握着特殊专业和独特技能，因此可能会对上级、同级和下属产生影响或形成压力，在传统组织中的行政层级管理对其往往不具有绝对的约束力和控制力。

难以通过监控方式对工作过程进行管理。

“知识型员工”经常在不确定或者易变的环境中从事创造性的工作，他们对自身从事的工作往往没有固化的步骤和流程，存在较大的主观支配性和随意性；他们的工作场所也可能与传统的生产车间或办公室不同，任何可能激发构思创意或灵感想象的时间空间都将是他们的工作场所，这可能发生在与爱人逛街时的咖啡厅，又或者是在陪伴孩子学习的教室外走廊长椅，甚至还可能出现在晨练时的湖畔，因此，传统手段对“知识型员工”的工作过程是难以进行过程监管的，传统的操作流程对他们也没有实际意义。

难以直接评价或衡量其工作成果。

“知识型员工”的工作成果时常以某种创意、思想、管理模式、技术发明等形式出现，因此并不是能够立竿见影或直接通过量化指标进行度量，辨识其成果的价值；并且随着现代化科技水平的高速发展，许多科研性成果和创新知识并非通过一人之力可以完成，需要进行团队协作，共同努力。基于上述特点判断，对于“知识型员工”特别是个人的工作成果，大多数情况下无法通过一般的经济效益指标予以衡量。正是因为这一点，企业在正确评判“知识型员工”的个人产出时，给予的合理薪酬会存在一定的难度。

对工作的选择存在高流动性。

由于“知识型员工”他们自身占有特殊的生产要素，即深藏在他们头脑中的知识和想法，并且以他们具备的能力可以较为轻松的接受新工作、新任务带来的挑战，因而他们拥有高于“一般员工”的职业选择权。一旦现有的工作对其没有足够的吸引力，又或者个人的成长空间、成就取向受到外在因素的制约，他们会毫不犹豫的选择投入其他公司，寻求新的职业机会。因此，不难看出，“知识型员工”更多的是忠于对职业兴趣的承诺，而非对企业组织做出的承诺。

在我们对“知识型员工”的特征进行深入分析和了解之后，企业或组织应对其需求的不同设定出相应的激励办法，激发“知识型员工”的创造力，为企业或组织带来更大的经济效益。

为个人发展提供足够的空间。

搭建平台，让其展示才华。在现代企业组织作为社会经济生活中最具活力的个体，往往被“知识型员工”视为自我价值体现，能力展示，才华赋能的竞技场，因此企业组织应该给“知识型员工”充分实现自身价值和个人发展空间，为其发展做好充分的组织架构和打通技能精进渠道。

积极评价，关注心理波动。“知识型员工”极为看重外界的评价，他们往往对自身的价值具有较高的预估。他们会对自身才能能否得到充分发挥，自我价值是否能够得到相应认可，表现的比“一般员工”更为敏感。同时，也更容易因为组织与自我评价的不一致，或者企业不公平对待而造成内心波动、备受挫折，导致倦怠情绪或摒弃组织而去。

关注结果，给予充分尊重。每位员工都是独立的个体，有自己的理想，企业或组织应该充分尊重每一位员工的需要。如果员工的工作方向是为了自身理想的实现，那员工便会加倍努力，激发出巨大潜能，焕发出无穷干劲。企业中的管理者应该主动了解并以平等的态度尊重“知识型员工”的内心想法，只要员工的目标与组织的目标方向一致，就应该将关注点放在结果而非过程中，这样才能更高效的实现组织和员工的共同发展。

营造氛围，提供宽松环境。企业或组织内良好的制度、规章等都能够对员工产生激励效果。这些方法和手段可以体现对待员工的公平性，而公平性是员工的一种重要需要也是基本需要。如果员工认为他们在平等、公平的管理环境中工作，就会减少由于不公平而产生的怨气，从而提高工作的效率，反之，员工就会通过一切消极或倦怠的方式对待工作，这就是我们常说的“恢复公平”。此外，企业或组织应该给员工提供相应舒适的办公环境、办公设施，在条件允许下还可以为员工提供带来愉悦心情的休闲场所、放松空间，要知道在“高级”的环境中工作，员工的工作行为和工作态度都会向着“高档次”发展，也必将有高效的产出。

提供参与度作为重要激励手段

提供资源，充分授权。企业或组织应根据“知识型员工”的特点以及任务要求进行充分的授权。所谓“疑人勿用，用人勿疑”，组织中的管理者应该允许员工按照自身的工作思路自主制定工作方法，而不能采取过细的管理制度或监督方式约束员工行为，更不能以行政命令的方式向员工强行下达完成指令；此外，企业或组织为保证“知识型员工”创新活动能够地顺利开展，应该为其提供独立承担的创造性工作所需要的人力、物力、资金方面的支持。

参与决策，适度“分权”。“参与管理”是管理学中激励措施的一个重要手段，他让企业中的员工或下属参与到企业重大问题的讨论中，让员工和下属有充分的话语权，这样做可以让企业员工密切感受到企业对于员工的重视，产生强烈的企业责任感和主人翁意识；同时，“参与管理”为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。“参与决策”对“知识型员工”效果更为明显，因为他们的文化、智力、能力等都优于“一般员工”，在进行“参与决策”的过程中能够为企业的发展提出有效的意见或建议。但是企业或组织中的管理者在做出让“知识型员工”进行“参与决策”时应该要有心理准备，“参与决策”是对“权利”的一种分解，需要管理者能够虚心听取员工的意见，并努力加以改进，那么在组织中将形成开诚布公的良好氛围，组织上下一心，团结一致，发挥出最大的潜力；反之，将会激化潜在的内部矛盾，部门与上下级之间将心存芥蒂、出现隔阂，直至影响组织目标的实现。

充分信任，委以重任。企业或组织应该做到人尽其才，这也是激励“知识型员工”的重要方式。教育心理学中有“皮格玛利翁效应”之说，就是对受教育者进行强烈的心理暗示：“你很行，你能够学得更好。”从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。企业在管理“知识型员工”方面，也可以采用“皮格玛利翁效应”，对“知识型员工”委以重任、人尽其才，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性，为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可；让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情；但是企业或组织在采取这种方式激励员工时，应该把握给予的工作量是否具有公平性，员工是否愿意接受。

提供宽松的工作氛围。

企业或组织的管理者要谨记这样的一个道理：企业的规范化程度和企业的创新能力两个是负相关的关系。管理者切不可一味高举激发企业员工的创新能力的旗帜，一面却又在提高企业制度化和规范化的程度上加码，这两者之间的均衡点在于组织战略规划的设计。而在企业中，具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是组织最宝贵的资本，是组织创新发展的源泉。

提供丰厚的物质保障。

近些年来，许多高速发展的企业都极其关注建立更具激励效果的薪酬管理体系。让所有的员工真实感觉到自己是企业中的“主人翁”，而并非是以“打工人”的身份为企业效力。有些企业甚至通过股权激励的方式，在企业内部施行员工持股计划就是对企业员工工作付出的一种认可与肯定。当今时代浪潮中，企业对薪酬绩效的管理已不单单是对货币收入的简单分配，而是对企业中人才发现的一种方式。企业制定合理的薪酬管理制度，不但是吸收和留住“知识型员工”的基本前提，也是让企业人力资本增值，实现人才储备增加的重要基础。

让教育培训给“知识型员工”“充电”。

管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，组织所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。教育培训对“知识型员工”尤其有效。教育培训，可以提高“知识型员工”目标达成能力，让其具备承担更大责任、更有挑战、更重要岗位的条件。在许多大型企业里，教育培训依然是对于企业员工的一种奖励，是对于员工能力的一种肯定。因此，企业应该将教育培训作为引导和搭建薪酬体系的一个重要因素，让员工切实感受到自己是组织实实在在的“知识型员工”职业生涯发展的重要手段，帮助他们不断积累知识储备，提升新技术新技能，始终能够保持与组织战略同频共振、同步发展，并成为组织最可靠、最稳定、最信任的人才资源。

参考文献：

　　　　　篇名：《国有企业职工薪酬激励和约束机制的研究》　作者：王瑞芳

　　　　　篇名：《组织运用管理丛书－－组织激励》　作者：马作宽

　　　　　篇名：《从价值链分析理论看我国的成本管理》　来源：豆丁网

　　　　　篇名：《知识型员工的特征与管理策略》　来源：道客巴巴

　　　　　篇名：《知识型员工》　来源：百科

　　　　　篇名：《提高员工积极性的活动》　来源：豆丁网