周桦制图

　　精益研发

敏捷研发　高效响应

记者　刘洋　通讯员　徐鸣夏

　　精益案例

　　2018年7月，由上海烟草机械有限责任公司研制的ZB416包装机组常规机型交付用户使用。

　　ZB416包装机组是一款面向未来卷烟智慧工厂建设的主力机型。常规机型交付用户后，不到半年时间，上海烟机公司完成中支机型技术储备；一年后，完成细支机型研制，样机交付用户使用。

　　研发周期缩短、快速交付用户的背后，是精益理念在研发领域的落地践行。

　　针对ZB416机组，上海烟机公司成立专家小组，由偏开发产品向注重构建平台转变。他们运用云平台等，搭建了精益研发平台，优化研发资源配置，推进设计、工艺、生产、制造、装配的标准环境建设，实现了异地协同研发。在具体研发中，研发人员利用三维建模等数字化信息技术带动工艺、生产等一系列后续环节的推进。

　　同时，他们还建立技术创新一体化运作机制，对研发项目进行节点控制，不断提升执行效率，加速新产品落地。

　　据统计，包括ZB416机组在内，上海烟机公司2018年以来确立的科技项目节点完成率达到90%以上，产品研发周期大幅缩短。比如，ZB45双排中支、短支十包平铺、ZB421短支双铝包等机组，从设计、制造、装调到顺利交付用户，整个研产销周期压缩在一年以内。

　　精益看点

　　研发，一端连接营销，一端连接制造，在企业工作链条中发挥着承上启下的作用。近年来，上海烟草机械有限责任公司持续完善精益研发体系，不断提升研发效能，实现了对市场需求的敏捷、高效响应。诸多产品研发周期缩短，便是得益于这一精益研发体系。

　　技术密集、知识密集、侧重任务和项目导向……不同于生产管理活动，研发管理活动有其自身的特点，如何推动精益理念在研发管理活动中落地并发挥作用？上海烟机公司从资源整合、体系构建、支撑保障三方面，进行了有益探索。

　　——整合研发资源，搭建资源协调聚合的平台，提升研发效率。

　　着眼于融合传统制造与新兴技术、促进烟机产品服务更新换代，上海烟机公司在将产品研发中心、数字技术研发中心和锦晨研发中心融合成全新技术研发中心的同时，积极搭建协同高效的开放式创新体系，推动研发体系逐步从创新走向成熟、从整合走向融合。

　　如今，在上海烟机公司，每位研发人员都具备部门员工和项目团队成员双重属性。“职能+项目”“平台+团队”的敏捷组织，确保了新产品的快速研制、新业务的孵化突破和新问题的快速解决。

　　在整合组织架构的基础上，他们进一步明确了技术创新路径：由开发产品向构建平台转变，侧重研究通用关键技术和共用模块，搭建统一的平台架构，依托平台延伸拓展产品线。2018年7月，ZB416常规机型交付用户后，研发团队立即开展细支机型研究，2019年7月样机即顺利交付用户。

　　——覆盖研发过程，将各研发环节步步分解，挖掘控本增效潜力。

　　与精益生产不同，精益研发要确保科学、合理、有序地开展，必须在研发决策、过程执行、基础支撑等方面创新使用一系列管理工具。

　　上海烟机公司推动研发人员参与到市场调研中，以市场为导向、以用户需求为指引，精准定位产品研发方向和内涵。2016年以来，上海烟机公司探索与用户共建联合研究实验室，实现研发前移，产品研发目标更明确、操作性更强。

　　精益研发平台的搭建，为提高研发效率提供了基础支撑。借助该平台，技术人员实现了异地协同研发，以数字化设计带动工艺、生产等后续环节的推进，同时还可以成立项目组联合研发，实现技术资料的实时共享。

　　研发过程中，上海烟机公司探索结构设计、工艺设计并行，实施节拍化设计及投产，缩短了新产品交付时间，用户需求得到快速响应。

　　——夯实支撑体系，优化队伍建设机制，注入持续改善创新的动力。

　　人才是精益研发体系实施的基础。上海烟机公司加快人才队伍建设，培养研发人员的精益意识和利润意识。一方面，健全以研发能力、工作业绩、成果贡献为导向的创新激励机制；另一方面，用好人力资源存量，加大借智引才力度，形成结构化、阶梯式的人才发展队伍。

　　以创新激励机制为例。2018年，上海烟机公司针对研发部门实施工资总额决定机制，在坚持按劳分配的基础上，将产品研发中心的绩效与项目成果及销售情况紧密关联起来，有效调动了研发人员的积极性。

　　形成涵盖中速硬包、中速软包、高速硬包、高速软包及超高速硬包的五大平台及系列产品，搭载智能系统的ZB416A细支机组样机顺利通过国家烟草专卖局组织的鉴定……精益研发体系的持续完善，进一步提升了上海烟机公司自主创新能力，缩短了产品研发周期，降低了研发成本，企业研发实力、个性化需求适应能力、行业保障能力实现了新的提升。

　　成本管控

人人都是掌柜

记者　张猛

　　精益案例

　　又啃下一块“硬骨头”！

　　“过去一年，通过开展焦点课题活动，车间设备维修费用减少64万元，同比下降22.6%。”谈起精益成本管理，常德烟草机械有限责任公司钣热车间成本专员刘婷喜欢用“课题”举例。

　　刘婷口中的“焦点课题”，是钣热车间为实现利润指标，针对一些成本管控难点和薄弱环节而开展的精益改善课题。《降低钣热车间设备维修费用》成为焦点课题后，课题小组找出了导致设备维修费用长期较高的8个原因，并逐一给出解决方案，顺利实现预期目标。

　　无独有偶，金工车间成本专员张超龙也收获了一项“焦点成果”。“自车间将刀具成本管控纳入课题攻关后，2016年以来，已累计节约刀具消耗、采购费用724万元，产耗比下降40.4%。”张超龙说。

　　张超龙介绍说，5年来，金工车间以“刀具信息化、刀具借用规范化、库房管理信息化、刀具使用科学化和磨损刀具再生化”为目标，修改并制定10项刀具管理制度，开展400余人次的培训，刀具成本管理水平显著提升。

　　降低设备维修费用、实施刀具成本管控……一个个焦点课题开展的背后，是常德烟机公司引入阿米巴经营模式，扎实推进精益成本管理和内部利润中心建设的不懈探索。刘婷说，如今，分析利润报表异常变化，确定影响各阿米巴组织实现利润指标的瓶颈环节，为焦点课题活动的开展寻找改善方向，已经成为她和同事们的工作习惯。

　　精益看点

　　在常德烟草机械有限责任公司，阿米巴已成为广大干部员工耳熟能详的热词。

　　何谓“阿米巴”？它是指由日本著名企业家稻盛和夫所创的经营体制。其核心内涵为：像自由自在重复进行细胞分裂的“阿米巴”一样，可将企业划分为多个小的“阿米巴”组织，各个“阿米巴”自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。

　　“参照阿米巴经营模式，我们模拟市场交易体系，于2016年率先在各生产车间启动内部利润中心建设，全面推行精益成本管理。”常德烟机公司副总经理严重阳介绍说。

　　以金工车间利润中心建设为例，他们首先将车间内部划分为回转、板条、大件三个精益阿米巴单元，然后以单元具体承接产品所需工序流程和加工机床类别为参考，继续划分出不同小组，直至明确到每一个独立机台，最终形成“金工车间—制造单元—小组—机台”四个层级的阿米巴组织。

　　“明确组织架构后，我们以产品制造工序作为内部交易流程，建立交易体系。”金工车间副主任施汉强告诉记者，当加工产品作为“商品”在同级或上下级阿米巴组织之间流转并形成上下道工序时，工序流转就由“交付关系”转变为“交易关系”，“各精益单元所有成本项均以货币计量，收入减成本即为本单元利润。”

　　如此一来，为实现利润最大化，每一个阿米巴组织都要对各自的加工效率和加工成本投入更多的关注，从而建立一个有效的成本控制机制。

　　为实现上述构想，顺利推进内部利润中心建设，常德烟机公司按权责对等的原则，对原有的组织架构进行了外科手术式的调整与再造，涵盖刀具管理、出入库库房管理、设备管理等管理流程，彻底理顺了关系。

　　同时，依托ERP系统，他们还对3.4万种非产品物料进行了成本管理分类，完善了1472种非一类工装的编码规则，对系统中253万条不符合精益成本管理质量要求的基础数据进行了整改，实现物料数据信息化管理的全覆盖，并明确了各车间机台号，使精益成本管理细分到操作工与机台成为可能。

　　在此基础上，常德烟机公司着手在ERP系统中建立健全生产车间精益成本科目核算体系，包括车间精益成本管理报表，如内部利润表、收入表和成本表等，以及其他各类专项报表等，一个完整的、覆盖各个层级的精益制造阿米巴模拟市场核算体系最终得以确立。

　　“现在公司每季度对车间经营情况考核一次，车间每月对各阿米巴单元进行一次核算和评比，对连续三个月利润增长大于5%的单元和机台进行评定和奖励。”施汉强告诉记者。

　　有效的成本核算机制和考核机制，大大激发了每位员工的工作主动性。“在车间，‘人人当掌柜、人人有收入、人人有成本和利润’的意识深入人心，每人都会关注利润变化情况，查找利润下降的根源，确定改善方向。”施汉强说，正是在这样的氛围中，刀具成本管理改善、工序准时化等旨在降低生产成本的焦点课题不断涌现。

　　目前，通过打造精益阿米巴模拟市场核算体系，常德烟机公司已经完成三大生产车间和市场营销部门的内部利润中心建设，使成本控制覆盖研发、生产、工艺、销售、采购等企业经营全过程。

　　2017～2019年，常德烟机公司共开展实施20个焦点课题，降低成本2379.46万元；ZJ17卷接机组单台成本下降了5.53%、ZJ118卷接机组单台成本下降了6.58%、ZJ112卷接机组单台成本下降了5.39%，整体销售成本率已连续三年大幅下降。

　　制度建设

筑牢精益之基

记者　严劼　通讯员　巨红丽

　　精益案例

　　今年3月初，许昌烟草机械有限责任公司接到四川三联新材料有限公司的紧急通知——原计划6月份供货的2组ZL29机组需提前至4月份交付。

　　用户的需求就是命令！生产管理部门快速响应，即刻研究制定提前供货方案；生产计划人员详细对比分析在装ZL29机组与四川三联公司订单产品的差异，利用ERP系统运算补齐订单缺件；仓储人员启动配发流程；生产调度人员快速跟踪缺件任务，及时处理生产环节异常情况，最终确保了于4月18日完成订单交付。

　　生产部门快速响应市场紧急订单，得益于标准化的精益改善流程，得益于生产条线各部门生产资源信息的共享。近几年，许昌烟机公司积极改善生产计划投产方式，优化生产管理流程，这些小改善看似不起眼，却有大成效。他们通过完善关键订单BOM计划参数，制定实施《计划相关属性参数维护规则》，优化维护计划参数功能，保证了基础数据的完整性，为生产业务管理提供了精准的数据支撑；通过改善计划投产方法，参考近三年投产出入库数据，结合市场订单预测分析情况，科学安排年度季度生产计划；通过设计开发可视化生产订单看板，实时呈现已评审订单的计划进度、缺件情况、指定件任务、配发任务等信息，确保工序衔接顺畅；通过固化小部套预装模式，提前组织预装精密部件、长周期部件等，逐步实现任务均衡化，缩短了整机装配周期，提高了市场订单需求响应效率。

　　精益看点

　　“出台设计开发、项目管理方面规章制度9项，制度健全且执行严格，有一定借鉴参考意义。”9月4日，在完成对许昌烟草机械有限责任公司的管理诊断后，中国烟草机械集团有限责任公司精益管理专家一行10人，对许昌烟机公司科技项目管理的相关制度流程给予了高度评价。

　　不只是完善新产品研发制度，探索构建非均衡市场条件下的准均衡生产体系、建立精准化的销售管理体系……推行精益管理以来，许昌烟机公司始终将建设体系健全、运行高效的制度流程作为一项重要内容持续推进，蹄疾而步稳。

　　“实现企业高质量发展，首先必须打牢根基、厚积动力。”精益管理开展之初，许昌烟机公司就认为，制度流程建设是促进企业管理的基础，也是实现经济运行稳中向好、转型升级发展的关键所在。

　　基于以上认识，结合中烟机械集团公司《关于推进企业精益管理的指导意见》，许昌烟机公司确定了“强基础、利长远、抓规范、谋发展”的工作思路和“理清楚、管起来、持续优化”三步走实施计划，围绕企业战略达成，以制度体系建设为切入点，查找、梳理和评估流程环节中的关键风控点，踏上企业管理的转型升级之路。

　　制度建设存在哪些短板？怎样识别无价值流程？许昌烟机公司坚持问题导向，以“满足用户需求、实现用户价值、提升用户满意度”为目标，对产品研发设计、原材料采购、生产制造、营销服务等核心环节的管控制度和流程进行系统分析，确定所有增值的步骤和目前不可避免的非增值步骤，消除浪费活动，减少不必要的环节和程序。

　　“我们搭建了流程与相关管理体系的整合模型。”许昌烟机公司办公室副主任安志伟介绍，这一措施旨在解决之前存在的政出多门、操作性不强、执行不到位、落实情况缺乏监督反馈机制、修订完善不及时等管理问题，进一步明晰企业管理要求。

　　一方面，他们打破职能壁垒，明确制度管理的归口部门，通过组织开展制度清单识别、出台《许昌烟机公司制度手册》、定期发布有效制度清单等措施，破解各职能模块“各自为战”下出现的制度交叉、矛盾、缺失等现象，构建了横向职能、纵向流程的纵横交叉制度管理体系。

　　另一方面，他们以流程贯通为主线，加快实现流程与制度的融合、衔接。比如，将有效制度中程序性条款拆分出来转化为流程中的一个环节；将规则性条款拆分出来转化为流程环节中的具体要求等，并发布流程手册、岗位手册，将体系文件、制度文本直接贯彻到执行层面，提高工作协同性和执行效率。

　　据统计，在制度流程建设中，许昌烟机公司整合了92项体系制度、205项管理制度，发布289项制度汇编，最终确立“基于过程、服务业务、控制风险、支持战略的一体化管理体系”。

　　制度的生命力在于执行。为把制度建设和流程优化的成果更好转化为治理效能，许昌烟机公司健全制度流程运行机制，在宣贯培训、评审分析、监督检查上实施一系列举措，真正让制度流程内化于心、外化于行。

　　实践中，许昌烟机公司还开展了“我给制度挑毛刺”合理化建议征集、“提升制度执行力”征文等活动，提高全员参与制度流程建设的积极性，引导自主创新，持续推动流程改善，逐步减少直至消除浪费。

　　比如，他们选取ZL29机组作为试点产品，形成产品标准BOM和选项BOM；通过收集整理相关信息，制定零部件国产化工艺技术攻关管理办法和流程；建立质量内部损失和外部损失数据的收集、统计模式和流程，设置质量成本项目；完善ERP系统中的零配件销售价格库，使零配件销售流程更顺畅合理等。目前，这些改善成果已经固化到以质量体系为主的综合管理体系中。

　　管理也是生产力。通过持续开展制度流程管理，许昌烟机公司市场基础、管理基础、队伍基础得以夯实，企业管理成熟度不断提升。据统计，今年上半年，许昌烟机公司实现工业总产值、工业增加值、累计销售收入和利润的同比大幅增长，发展“底盘”更加牢固。

　　精益制造

“质”在必得

记者　朱文娟　通讯员　孙熠

　　精益案例

　　卷烟制丝筒类设备如烘丝机、回潮机、加香（料）机等具有制作时间长、工艺水平高、质量要求严等特点。如何缩短筒体制作周期、固化工艺流程、提高产品质量？

　　近年来，秦皇岛烟草机械有限责任公司组对焊接车间在开展员工培训和劳动竞赛、不断提升员工技术水平的同时，持续优化流程标准，形成了一套完整的加工制作工序。从剪板、包边、卷圆，到焊接、调形、加套辊圈，再到内部结构完善、局部加强调整、表面钝化拉丝等，组对焊接车间会同工艺部门总结固化标准工艺工序，自制专用工装卡具，并积极创新操作法。例如，在卷圆环节，用自制工装胎具装卡板材施焊，提高了卷圆质量，降低了劳动强度和制作难度；发明了“筒体表面自动拉丝操作法”，极大提高了生产效率和拉丝质量。

　　为保证产品质量，针对重要生产节点和工艺环节，他们持续提高检测度量的精准度。在调圆环节，误差精度控制在1mm内；在封头或加强圈的车削环节，误差精度控制在0.5mm以内；筒体加装辊圈后，还要在1/2、1/8处做转动跳动实验。这些精准数据指标的把控，有效保证了筒体转动运行平稳。

　　一系列质量管控举措，充分保证了各种机型筒体的制作质量，提高了设备运行的稳定性，大大提高了生产效率。数据统计显示，回潮机筒体的实际制作周期从4年前的11周逐步压缩到现在的9周，加香机筒体的实际制作周期从4年前的12周逐步压缩到现在的8周。

　　精益看点

　　质量是一个企业赖以生存的基础。近年来，秦皇岛烟草机械有限责任公司将精益理念导入质量管理中，深化全链条质量管控，全面促进产品提质升级。固化筒体制作工艺流程、提高运行稳定性的探索便是他们实施精益质量管理的一次成功实践。

　　在秦皇岛烟机公司看来，质量不仅仅指产品质量，还包括服务质量。秉承“大质量”理念，他们进一步强化设计、采购、制造、安调、交付等环节的质量管理，建立起了全过程质量管控体系。

　　围绕产品质量提升，秦皇岛烟机公司以与德国虹霓公司合作为契机，推进国产设备与进口设备同质化进程，逐步建立覆盖所有产品的核心件制造体系，持续增强企业竞争力。

　　精益管理的核心思想之一是最大限度优化工作流程，消除一切非增值活动，以最少的投入获得最大的产出，向用户提供成本最低、质量最好的产品。为此，秦皇岛烟机公司借鉴虹霓公司流程框架，对核心业务流程进行系统梳理与优化，建立起输入端是用户需求、输出端是用户满意，中间过程活动包括市场、技术、研发、生产、采购、物流、质量等核心流程以及相关管理流程的整体框架，进一步提升了流程运行效率。

　　流程的优化与固化是为了让员工明白“如何把一件事情做得更好”，而标准的建立则是让员工更加明确“事情的处理方法”，两者紧密联系、缺一不可。秦皇岛烟机公司将流程管理思想融入管理标准之中，梳理建立370余项管理标准，建立起了覆盖生产（服务）、技术、经营和管理活动全过程的管理标准体系，有效支撑和保证了流程运行。

　　向虹霓公司看齐并优化流程和完善标准的一系列做法，加快了产品同质化进程。近年来，秦皇岛烟机公司完成滚筒薄板式烘丝机等26类设备的转化设计生产；国产筒类设备在设计规格、外观、制造装配工艺、质量控制、检验等方面统一了标准，全部实现同质化生产，产品质量、稳定性得到大幅提升，产品整机出厂合格率100%。

　　今年以来，秦皇岛烟机公司不断完善质量管理体系，最大限度地吸收虹霓质量管理先进做法，使自主产品的质量标准达到或超过了合作产品的质量水平。对于已转让完成的合作产品，按照只能增加不能减少的原则编制质检单，按质检点严格控制，保证质量不降低；对未转让的合作产品，积极与对方沟通，根据工艺关键点合理设置质检点，使产品质量符合要求；持续完善质检文件，根据工艺文件及创新操作法设置质检点，按生产进度安排及时编制下发。

　　聚焦产品质量管控，秦皇岛烟机公司聘请虹霓公司原质检技术人员作为质量顾问，日常工作中，质量顾问围绕设计质量、生产质量、客户质量等方面开展质量咨询和提升工作，参与用户的质量检验、质量回访、培训等相关工作，对公司产品质量提升起到了促进作用。

　　质量好不好，用户说了算。从2018年开始，秦皇岛烟机公司连续三年对多家卷烟工业企业和复烤企业进行质量问题回访，充分了解用户需求，寻找改进机会。同时，他们还启动了质量投诉平台建设，将投诉结果与部门考核挂钩。反馈的问题在第一时间由企业主要负责人进行审核并下达整改任务，及时传递到相关责任部门，跟踪记录问题处理过程。

　　今年6月底7月初，秦皇岛烟机公司组织召开了为期一周的质量周会议，对湖南中烟常德卷烟厂、陕西中烟旬阳卷烟厂等项目现场的质量问题进行专题讨论。借助召开质量周会议这一形式，他们以用户需求为导向，总结现场管理和质量控制中存在的不足，深挖问题根源，研究制定具体措施，明确责任分工，加大质量管控力度，进一步提升了现场服务水平。近年来，秦皇岛烟机公司用户满意度达到92%以上。

　　专家点评

精当下　益未来

印德春

　　前几天，参加了中烟机械集团公司2020年度企业管理现场会，参观了常德烟机公司的精益现场，深深感受到国产烟机企业对精益管理工作的高度重视，感受到在“精当下、益未来”理念下，国产烟机企业在精益研发、精益营销、精益制造、精益成本、精益服务等方面实现了全面提升。个人认为，可以用“五个一”来总结。

　　一个好现场。在常德烟机公司，我看到了一个规划合理、分区明确、功能清晰、整洁干净的生产现场，物流、钣热、金工、总装、大修调试等部门、车间实现了现场自动化、集控化、智能化，目标管理、现场管理、创新课题和项目开展、先进典型选树等工作开展得卓有成效。这说明，在国产烟机企业，精益管理不仅是自上而下的部署和宣贯，更已实现了全员的充分理解和广泛接受，这是精益管理工作持续推进的重要保障。

　　一支好团队。一个好理念的落地需要领导重视与推进，更需要全员参与。中烟机械集团公司成立了精益推进办、推进组，系统规划，稳步推进实施，锻炼出一支高素养、高技能的员工队伍。各下属企业建立了技师、大师、劳模工作室等创新平台，导入精益思维，应用精益工具，实施全领域、全过程、全员精益改善，研发、自主保全、专业保全队伍技能水平得到全面提升。

　　一批好产品。在这次企管会上，我了解到许多优秀的国产烟机产品，不仅是常规烟设备，细支烟、中支烟、滤棒输送、卷烟物流等设备都让人眼前一亮，这些完全可以媲美国外先进设备的优秀产品，让我深感自豪。同时，国产烟机企业践行的“订单全生命周期管理”模式，进一步顺应了卷烟市场发展，贴近了用户需求，提升了产品质量保障能力和水平，为中式卷烟健康平稳发展提供了坚实的设备保障。

　　一批好成果。国产烟机企业充分运用“三全”设备管理、“一件流”、TPM、SOP等精益工具，管理水平得到很大提升，特别是通过阿米巴经营，不断探索精益核算、内部利润中心成本管理等先进运营方式，取得了一批科技创新、管理创新成果，在行业“精益十佳”典型案例评选中获得优异成绩，并荣获第26届全国企业管理现代化创新成果二等奖，为行业争得了荣誉。

　　一个好未来。这次会议全面总结提炼了国产烟机企业精益管理工作取得的成绩，充分展示了烟机企业面向市场、面向未来、面向高质量发展的系统思考和规划。同时，这也是一个很好的精益现场交流培训会，体现了中烟机械集团公司“造物育人”的理念，必将有效触发大家的思考和实践，为烟机领域质量、效率、动力变革奠定了良好基础。

　　个人认为，国产烟机企业的精益管理工作还有一些改进空间，可以持续探索与改善。比如现场有些设备的线束还可以更整齐规范，螺栓等小零件可以探索按机台套配置使用；烟机企业还可以进一步调研、了解用户需求，优化研发流程，进一步实现从“按用户需求开发产品”向“在充分调研基础上，给用户提供前瞻性系统解决方案”的方向转变；进一步探索行业大量在用烟机设备的使用、质量、维修大数据，两化融合有效应用；加强知识管理，进一步做好优秀课题、成果的总结和推广；在阿米巴经营上，进一步探索货币化、内部合理对价、与薪酬挂钩等有益做法。

　　上下同欲者胜。精益管理只有起点没有终点，某种程度上来说，就行业而言，烟机企业比起卷烟工商企业，与精益生产理念更吻合，更适合精益管理探索实践。相信国产烟机企业的精益管理必将走向更高的水平，为行业高质量发展作出更大贡献。

　　（作者系行业精益管理专家库成员）